讓適應力成為公司的DNA
企業要面臨的挑戰從來沒有少過，好消息是這些挑戰並不陌生，壞消息是它比起以往更迫切了。與其讓所有人都習慣於例行公事，現在反而是要讓組織更有適應力、更創新、更有創意。
| 讓公司經得起未來考驗 |
如果想要讓公司在需要改變的時刻一出現，就能馬上改變，就必須掌握以下6個重點：
1 預期自己將會需要不斷、不斷地改變──請確保現在有權決定「接下來要往何處去」的那些人，不是那些覺得需要為十幾二十年前所做的決定辯護的人。
2 腦筋要靈活── 花時間了解各種構想，並想像你可以怎麼做來讓顧客有改善10倍的體驗。
3 建立多元策略──找出方法鼓勵員工提出好點子，然後快速做出原型，找出哪些點子可行，哪些不可行，比競爭者早一步用更快、更便宜的方式找出市場需求的甜蜜點。
4 擁有策略彈性──把公司分成幾個小單位，讓它們互相競爭資源。撥出一筆錢來支援有前景的新鮮提議，看看它們的表現。建立功績制度，讓最優秀的點子主導一切，而不是看提出點子的人是誰。
5 在結構上徹底落實彈性──避免做出無法逆轉的決定，以為未來會跟過去一模一樣。投資彈性，而非固定成本，讓你的公司有轉圜的空間。不要讓公司未來的財務表現，全都取決於一個特定的市場或產品類別。
6 擁有具彈性的價值感──擁抱巨大的挑戰，像是「改變世界」，讓人們歡迎改變，而不是抗拒改變。讓適應力變成管理團隊念茲在茲的目標。
| 企業的生命週期 |
公司走到生命週期的每一個關鍵十字路口時，所做的決策不是會增加就是會限制公司未來的應變能力。這些決策將決定組織究竟是保持流動可變性而前進，還是擁有僵化的文化。
4個十字路口依序說明如下：
1 公司剛成立時，經理人最重要的任務大概就是把產品推到市場上。因為每個人都身兼數職，公司文化可能無意間就產生了。
2 一旦最初的創業者找到市場能接受的產品，開始招兵買馬，創始人便不再親自跟每一位新員工一起工作。他們通常會祈求好運，希望公司自然而然就出現最好的文化。
3 公司員工超過150人大關後，原本的非正式體系會失去動力。此時領導人通常會開始建立官僚系統，因為這比培養生氣勃勃的文化要容易得多。
4 由於市場飽和或者新的競爭對手進入市場，最初產品的銷售速度趨緩且銷量下跌，第四個十字路口於焉出現。這時候，領導人可能會增強間接動機。
最後一個十字路口往往破壞力最大。績效不再成長時，很多領導人會加碼戰術績效，試圖搾出最後的利益。如果他們可以不這麼做，而是往後站，讓應變績效自行發揮效用，公司文化其實有可能會導正航向，讓公司研發出新產品或進軍新興市場。
| 管理營運典範 |
每個組織都有「營運典範」──對於組織的每個部分應該如何運作，以及其成功原則為何普遍接受的觀點。
在今天動盪不安的商業環境中，運營典範往往壽命都很短暫。因此，企業領導者要積極干預，確保這些典範有被機警地管理。管理營運典範的關鍵如下：
■ 積極主動──在適當時機形成、優化、延長和最終解除每個典範時表現積極主動的作為。靈活組織在這方面表現得非常好。
■ 從頭開始重建──透過引進適合的全新典範，而不是嘗試使用愈來愈多例外的原則來修補舊的典範。讓你能夠建立反映當前的能力的新典範，而不是依賴過去有效的方法。
■ 不要尋找共識，而是展現領導力──因為共識總是傾向維持現狀。
■ 明白現任領導者通常沒有辦法解除他們自己建立的典範──因此，如果組織要保持靈活，就必須定期指派新的領導者。
■ 體認危機通常是改革的先決條件──因此除非保持現狀的痛苦變得無法忍受，不要指望人們願意經歷改革的痛苦。
■ 請記住，舊文化無法支持新典範──因此，任何建立新的營運典範的努力也必須輔以公司文化的改變。
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NO.435 策略大師哈默爾看見企業大未來
What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation
by 肯恩．柯爾曼（Ken Coleman）
中文版：現在，什麼才重要？（天下雜誌，2012）
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