簡介

林仁宗
國立台灣大學管理學院商研所碩士，歷任天仁茗茶業務部經理、天仁茗茶總經理室暨財務部經理，以及震旦行財務長等職。

管理大師彼得．杜拉克曾經說過：「企業的首要工作在創造並且留住顧客。」「企業成功與否，關鍵不在於生產廠商，而取決於顧客。」從1990年代起，顧客的力量愈來愈大，全球企業面臨的已經是一個「顧客導向」的時代，企業的一切經營活動皆須以此為依歸。在國內根據台灣連鎖暨加盟協會近年來幾次對會員所做的問卷調查，在「連鎖店經營重點排列」項目中，「顧客滿意度提升」每回都蟬連第一，說明了國內企業界對顧客的滿意度也同樣重視。

在本期《大師輕鬆讀》的本文文摘中，作者點出了6項存在企業與顧客間的歧異，消弭其間的歧異正是企業努力的目標。在天仁，我們對競爭的詮釋，首先要徹底檢視是否真正落實了「消費者導向」，而非「競爭者導向」或「上級導向」。很多企業誤以為，隨著競爭對手的策略起舞就是消費者導向，就是彈性與應變，這是很大的謬誤，甚至於為了投老闆所好，置消費者於一旁。《財星雜誌》有篇報導曾經探討企業為什麼會失敗的原因，正是因為「員工害怕競爭對手，但是更害怕老闆」。企業的失敗往往是做出了老闆想要的東西，卻忽略了消費者真正想要的。

為了落實以消費者導向的經營原則，我們強調3大優先：顧客優先、營業優先、現場優先。一切資源分配，必須符合3大優先的原則。此外，天仁對於旗下連鎖店的管理，基本要求是每家店、每一位同仁提供的產品和服務必須一致，這是所謂的「一致性」，因為如果沒有一致的標準，連鎖事業就會失敗。同時我們也要求所謂的「相對性」，我們希望每次顧客來到天仁後都能感到我們有在進步，如果我們沒有進步，顧客再次光臨時，即使提供與之前相同的產品和服務，但在客戶心裡的滿足感其實是下降的。

為了掌握顧客的真實感受，作為企業決策的依據，現代企業應借重科技的力量。在天仁與喫茶趣，我們耕耘了十幾年的貴賓聯誼會系統，透過POS系統建立完整的客戶資料，精確記錄下每位消費者的每一筆交易紀錄。透過對這個資料庫的分析，可以幫助我們掌握更多與客戶相關的訊息，在擬定行銷策略時，更能切中目標市場的需求。例如：透過資料庫，我們發現有些客人已經有12個月以上沒有來店裡消費，我們就會設法去找出原因，而後加以改善；又如公司最近想要推出花茶系列的新商品，透過資料庫，我們可以輕易地找到過去有消費花茶商品習慣的客戶群，進而集中資源針對該目標市場做更有效的行銷推廣。

天仁在2005年又加入了經濟部商業司委託工研院電通所執行，為期兩年的「協同商務計畫」。透過這套系統，企業可以對各通路與各品類的銷售情況，在某一時間或區域做出更精確的分析，並提供生產量預測建議，以降低存貨過剩或缺貨的情況，更能透過對消費者行為的分析，訂出更精確與即時的行銷策略。對於現代科技的運用，每家企業都有自己的經驗與技巧，譬如有些公司就透過資訊科技的幫助建立起自己的知識管理系統。以行動通訊的系統業者為例，當客戶打電話來抱怨時，客服人員只要依據客戶敘述的問題輸入關鍵字，在客服人員面前的電腦螢幕上就會出現該問題的解決方式與步驟，而每解決一個新的問題，公司的資料庫也就會同時擴充，愈來愈完備。善用科技的力量，確實可以幫助企業更快速、更精確地了解客戶心裡真正的想法，並發展積極的行銷策略。

除了善用客戶資料庫，天仁還有一套QSCP(Quality、Service、Cleanness、Policy)管理系統，不定期對各單位執行檢測。同時，為了不讓受檢單位有接受「考試」的心理而預做準備，我們同時輔以「神秘訪客」的制度，公司主管會自己佯裝客戶到各店或賣場視察，或是打電話到公司的客服專線抱怨，也會找一些好友佯裝成客戶去店裡購買產品，並事前對這些神秘訪客說明服務流程，希望神秘訪客去購物時特別提出一些問題，看銷售人員如何解決，藉此來了解該店對處理顧客抱怨的方式，也了解公司的政策是否被確實執行。

對於茶葉品質的把關，天仁除了有一套完整的品管系統外，為了了解自己的產品品質在市場上是不是具有競爭力，總部會派人到一般的茶行，在一定的價格要求內，買回茶葉，然後和自家茶桶取樣，讓所有主管一起評比，看看自己的產品在價格與品質上是否經得起市場的考驗。這種作法對採購與生產人員是一種有效的鞭策，同時也有助於建立銷售團隊的信心。

對於品質的定義，我們愈來愈體會到追求目標消費群需求的重要。在80年代天仁剛推出茶飲料時，我們要求的品質是依循自己是茶葉專家的堅持。產品上市後，我們卻發現茶飲料消費者想要的是帶有微甜口味的茶，在茶葉專家眼中，糖會破壞原本的風味，但是年輕消費者就是喜歡微甜的感覺。從這個發現我們學會了回歸產品本身來思考，這個產品要賣給誰，就找誰來當評審。假設我們要生產一種針對年輕女性的減肥茶，就去找年輕的女性來當評審，畢竟她們才是最後要購買產品的消費者。我們企業內部的茶葉專家，能做的是確保配方的安全與穩定，其餘的，應交給目標消費群來決定。在這樣的概念下，「喫茶趣」過去每季都會舉辦的茶飲、茶點、茶膳的競賽，作為每季推出新品的依據，目前的評審都是內部人員，但在未來計畫邀請消費者加入評審行列，以確實抓住消費者真正的需求。

要了解顧客的真正想法，不同企業有不同方式，但不論如何，落實顧客服務制度最重要的關鍵，在於企業上級是否重視，這就是文章中所提到的企業與顧客間歧異的第一個方式，就是強化「企業文化」。企業的最高管理階段必須有相當的熱情來推動，並確立以「客戶為核心」的企業理念，才能創造出以顧客滿意為導向的組織，如果不是真心重視，再多的制度只會流於形式，這就是為什麼很多CIS（Corporate Identity System，企業識別系統）來達到傳達其理念與文化的目的，但往往只能做到VI（Visual Identity，視覺識別），但事實上MI（Mind Identity，理念識別）與BI（Behavior Identity，行為識別）才是體貼客戶的設計。企業必須透過教育溝通、共識與行動，才能確實強化企業的生命力與形象力。微軟總裁比爾．蓋茲在其著作《數位神經系統》裡，就有讓公司裡的壞消息先傳遞的主張，這種主張必須根植於企業文化中才行。

回過頭來，檢視本期內文中企業和客戶間的歧異，也並非是放諸四海準的標準。像是「不斷開發顧客」和「忠誠相待」間的差異，事實上，任何企業在導入期與成長期待，焦點會放在積極開發新客戶，譬如早期手機業者與系統業者會以爭取新客戶為重點。一旦當市場進入成熟期時，對老客戶的掌握與維繫就變成策略的焦點，但無論何種焦點，強調「以客戶為核心」的基本原則是不變的。

在「創新」和「原地踏步」間，顧客要的也未必就一定是「創新」。在台灣就多得是萬年產品，像是黑人牙膏、大同電鍋、南僑水晶肥皂等，消費者信賴這些產品的品質，和利用這些產品熟悉的感覺。有時即便是同樣的產品，也會隨時代的不同而有新的訴求與詮釋，像是台灣鐵路便當與彈珠汽水，打的就是懷舊的訴求。相對地，部分求新求變不斷更新的產品，如功能愈來愈多的手機，有時候卻不是消費者所需要的，特別是很多老人家，需要的其實不過就是操作簡單、螢幕與按鍵大文字的手機，卻沒有手機業者考慮到推出適合他們使用的產品。另外，為了節省人力成本，現在很多企業的客服採用語音服務系統，曾經使用過這些系統的消費者都會發現，很多機構的語音服務系統操作繁瑣，缺乏人性，往往浪費消費者很多時間，卻還是沒有得到想要的答案或是服務。像這樣過度運用科技卻忽視人性的作法，本意固然是因為想降低人力成本，卻拉長了與消費者的距離。因此，企業在設計這些系統時一定要以同理心親自操作，惟有如此才能真切體驗到顧客的感受。

總而言之，了解並掌握顧客「真正的需求」永遠比盲目追求創新重要。企業的上級主管是不是真正重視與客戶的關係，惟有從上到下強化以客戶為核心的企業文化，才能真正消弭橫亙在企業與顧客間的差距。同時我們也強調，創新必須是符合顧客利益的創新，在產品創新之上；更重要的是，服務與營運模式的創新，甚至於策略創新，才是真正在經營顧客的心。