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單期簡介
廣告行銷
NO.163
抓住顧客的竅門
還跟顧客各吹各的調,小心生意悄悄跑掉!
2006-01-19 /  3655  1
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簡介

林仁宗
國立台灣大學管理學院商研所碩士,歷任天仁茗茶業務部經理、天仁茗茶總經理室暨財務部經理,以及震旦行財務長等職。

經營顧客心才是企業的本務

管理大師彼得.杜拉克曾經說過:「企業的首要工作在創造並且留住顧客。」「企業成功與否,關鍵不在於生產廠商,而取決於顧客。」從1990年代起,顧客的力量愈來愈大,全球企業面臨的已經是一個「顧客導向」的時代,企業的一切經營活動皆須以此為依歸。在國內根據台灣連鎖暨加盟協會近年來幾次對會員所做的問卷調查,在「連鎖店經營重點排列」項目中,「顧客滿意度提升」每回都蟬連第一,說明了國內企業界對顧客的滿意度也同樣重視。

在本期《大師輕鬆讀》的本文文摘中,作者點出了6項存在企業與顧客間的歧異,消弭其間的歧異正是企業努力的目標。在天仁,我們對競爭的詮釋,首先要徹底檢視是否真正落實了「消費者導向」,而非「競爭者導向」或「上級導向」。很多企業誤以為,隨著競爭對手的策略起舞就是消費者導向,就是彈性與應變,這是很大的謬誤,甚至於為了投老闆所好,置消費者於一旁。《財星雜誌》有篇報導曾經探討企業為什麼會失敗的原因,正是因為「員工害怕競爭對手,但是更害怕老闆」。企業的失敗往往是做出了老闆想要的東西,卻忽略了消費者真正想要的。

強調3大優先

為了落實以消費者導向的經營原則,我們強調3大優先:顧客優先、營業優先、現場優先。一切資源分配,必須符合3大優先的原則。此外,天仁對於旗下連鎖店的管理,基本要求是每家店、每一位同仁提供的產品和服務必須一致,這是所謂的「一致性」,因為如果沒有一致的標準,連鎖事業就會失敗。同時我們也要求所謂的「相對性」,我們希望每次顧客來到天仁後都能感到我們有在進步,如果我們沒有進步,顧客再次光臨時,即使提供與之前相同的產品和服務,但在客戶心裡的滿足感其實是下降的。

為了掌握顧客的真實感受,作為企業決策的依據,現代企業應借重科技的力量。在天仁與喫茶趣,我們耕耘了十幾年的貴賓聯誼會系統,透過POS系統建立完整的客戶資料,精確記錄下每位消費者的每一筆交易紀錄。透過對這個資料庫的分析,可以幫助我們掌握更多與客戶相關的訊息,在擬定行銷策略時,更能切中目標市場的需求。例如:透過資料庫,我們發現有些客人已經有12個月以上沒有來店裡消費,我們就會設法去找出原因,而後加以改善;又如公司最近想要推出花茶系列的新商品,透過資料庫,我們可以輕易地找到過去有消費花茶商品習慣的客戶群,進而集中資源針對該目標市場做更有效的行銷推廣。

天仁在2005年又加入了經濟部商業司委託工研院電通所執行,為期兩年的「協同商務計畫」。透過這套系統,企業可以對各通路與各品類的銷售情況,在某一時間或區域做出更精確的分析,並提供生產量預測建議,以降低存貨過剩或缺貨的情況,更能透過對消費者行為的分析,訂出更精確與即時的行銷策略。對於現代科技的運用,每家企業都有自己的經驗與技巧,譬如有些公司就透過資訊科技的幫助建立起自己的知識管理系統。以行動通訊的系統業者為例,當客戶打電話來抱怨時,客服人員只要依據客戶敘述的問題輸入關鍵字,在客服人員面前的電腦螢幕上就會出現該問題的解決方式與步驟,而每解決一個新的問題,公司的資料庫也就會同時擴充,愈來愈完備。善用科技的力量,確實可以幫助企業更快速、更精確地了解客戶心裡真正的想法,並發展積極的行銷策略。

神秘訪客刺探政策執行品質

除了善用客戶資料庫,天仁還有一套QSCP(Quality、Service、Cleanness、Policy)管理系統,不定期對各單位執行檢測。同時,為了不讓受檢單位有接受「考試」的心理而預做準備,我們同時輔以「神秘訪客」的制度,公司主管會自己佯裝客戶到各店或賣場視察,或是打電話到公司的客服專線抱怨,也會找一些好友佯裝成客戶去店裡購買產品,並事前對這些神秘訪客說明服務流程,希望神秘訪客去購物時特別提出一些問題,看銷售人員如何解決,藉此來了解該店對處理顧客抱怨的方式,也了解公司的政策是否被確實執行。

對於茶葉品質的把關,天仁除了有一套完整的品管系統外,為了了解自己的產品品質在市場上是不是具有競爭力,總部會派人到一般的茶行,在一定的價格要求內,買回茶葉,然後和自家茶桶取樣,讓所有主管一起評比,看看自己的產品在價格與品質上是否經得起市場的考驗。這種作法對採購與生產人員是一種有效的鞭策,同時也有助於建立銷售團隊的信心。

顧客才是品質評審

對於品質的定義,我們愈來愈體會到追求目標消費群需求的重要。在80年代天仁剛推出茶飲料時,我們要求的品質是依循自己是茶葉專家的堅持。產品上市後,我們卻發現茶飲料消費者想要的是帶有微甜口味的茶,在茶葉專家眼中,糖會破壞原本的風味,但是年輕消費者就是喜歡微甜的感覺。從這個發現我們學會了回歸產品本身來思考,這個產品要賣給誰,就找誰來當評審。假設我們要生產一種針對年輕女性的減肥茶,就去找年輕的女性來當評審,畢竟她們才是最後要購買產品的消費者。我們企業內部的茶葉專家,能做的是確保配方的安全與穩定,其餘的,應交給目標消費群來決定。在這樣的概念下,「喫茶趣」過去每季都會舉辦的茶飲、茶點、茶膳的競賽,作為每季推出新品的依據,目前的評審都是內部人員,但在未來計畫邀請消費者加入評審行列,以確實抓住消費者真正的需求。

要了解顧客的真正想法,不同企業有不同方式,但不論如何,落實顧客服務制度最重要的關鍵,在於企業上級是否重視,這就是文章中所提到的企業與顧客間歧異的第一個方式,就是強化「企業文化」。企業的最高管理階段必須有相當的熱情來推動,並確立以「客戶為核心」的企業理念,才能創造出以顧客滿意為導向的組織,如果不是真心重視,再多的制度只會流於形式,這就是為什麼很多CIS(Corporate Identity System,企業識別系統)來達到傳達其理念與文化的目的,但往往只能做到VI(Visual Identity,視覺識別),但事實上MI(Mind Identity,理念識別)與BI(Behavior Identity,行為識別)才是體貼客戶的設計。企業必須透過教育溝通、共識與行動,才能確實強化企業的生命力與形象力。微軟總裁比爾.蓋茲在其著作《數位神經系統》裡,就有讓公司裡的壞消息先傳遞的主張,這種主張必須根植於企業文化中才行。

回過頭來,檢視本期內文中企業和客戶間的歧異,也並非是放諸四海準的標準。像是「不斷開發顧客」和「忠誠相待」間的差異,事實上,任何企業在導入期與成長期待,焦點會放在積極開發新客戶,譬如早期手機業者與系統業者會以爭取新客戶為重點。一旦當市場進入成熟期時,對老客戶的掌握與維繫就變成策略的焦點,但無論何種焦點,強調「以客戶為核心」的基本原則是不變的。

盲目創新拉遠和顧客的距離

在「創新」和「原地踏步」間,顧客要的也未必就一定是「創新」。在台灣就多得是萬年產品,像是黑人牙膏、大同電鍋、南僑水晶肥皂等,消費者信賴這些產品的品質,和利用這些產品熟悉的感覺。有時即便是同樣的產品,也會隨時代的不同而有新的訴求與詮釋,像是台灣鐵路便當與彈珠汽水,打的就是懷舊的訴求。相對地,部分求新求變不斷更新的產品,如功能愈來愈多的手機,有時候卻不是消費者所需要的,特別是很多老人家,需要的其實不過就是操作簡單、螢幕與按鍵大文字的手機,卻沒有手機業者考慮到推出適合他們使用的產品。另外,為了節省人力成本,現在很多企業的客服採用語音服務系統,曾經使用過這些系統的消費者都會發現,很多機構的語音服務系統操作繁瑣,缺乏人性,往往浪費消費者很多時間,卻還是沒有得到想要的答案或是服務。像這樣過度運用科技卻忽視人性的作法,本意固然是因為想降低人力成本,卻拉長了與消費者的距離。因此,企業在設計這些系統時一定要以同理心親自操作,惟有如此才能真切體驗到顧客的感受。

總而言之,了解並掌握顧客「真正的需求」永遠比盲目追求創新重要。企業的上級主管是不是真正重視與客戶的關係,惟有從上到下強化以客戶為核心的企業文化,才能真正消弭橫亙在企業與顧客間的差距。同時我們也強調,創新必須是符合顧客利益的創新,在產品創新之上;更重要的是,服務與營運模式的創新,甚至於策略創新,才是真正在經營顧客的心。