簡介

王淮
國立政治大學企業管理系及企業管理研究所畢業，攻讀MBA課程時期主修財務管理。自1990年起投入創業投資產業，曾任建邦創投副總經理。1997年加入KPMG安侯企管國際顧問公司，擔任副總經理，負責企業財務（Corporate Finance）部門，領導多項大型BOT及併購案件，次年升任合夥人。2002年起，以個人投資者身分參與數家中型企業之創建及投資，並任投資標的企業的董、監事。目前擔任醫世紀科技等數家公司董事長、生華創業投資公司監察人、至上電子獨立監察人，並且是中華民國公司治理協會委員，對企業董事會運作及公司治理甚具心得。

本期《大師輕鬆讀》原著作者戴夫．安德森處於美國社會，藉由他個人的演講天分和管理專業知識，導引企業組織領導人扮演好職責，不僅應當下就該發揮管理的智慧，也應心存對於未來的展望構想。至於如何心想事成，作者強調持續訓練的必要性，以開闊的視野提振企業生命力。

閱讀作者的觀點，個人不認為只是企業文化的討論，即使企業文化是攸關組織運作的根本哲學。所謂的「政治正確」的說法，在各個社會、組織都隱含負面的意味，暗指其中的成員份子因為心存升遷意圖，刻意經營上司關係。一旦A君採此策略而達到目的，B君蕭規曹隨也坐上想要的位置，很快地，就會在組織內形成風氣。從外界看來，不會直接怪罪A君、B君或其他員工，而是除了認定這個組織的文化向「奉承」傾斜，更會認為這家企業組織制度不健全、領導人有問題。

領導人的表現，與制度的建立，互為表裡。健全的制度提供領導人能夠「說不的權利」，健全的制度也能避免員工採取捷徑，最終是導正社會公義所能接受的企業文化。

然而，制度是怎麼出來的？是組織領導人最後決定的！

依此邏輯分析，領導人在組織內採取的互動行為、對應態度，影響了員工的表現方式，影響了績效的達成過程，也影響了企業運作的獲利盈虧，所以作者才綜合整理提出10件事，提示領導人應該重新回歸管理的本位。

我絕對贊同，制度之於組織運作的核心意義。只是在職場這麼多年來，也看過不少上司躲在制度的背後，試圖讓每位屬下都「依序」有糖吃。例如人事制度上的年資計點在薪資核算的比重過高，加上缺乏配套的獎勵措施（可能是職務不屬於業務分紅），使得年資輕、夠勤快的優秀員工，工作份量與薪資福利不相稱，一旦學到專業技能或實務經驗，立即就跳糟而去。

領導人更不應該想要討好每一個人，那無異於是藐視制度。美國作家詩人暨實踐哲學家梭羅在其著作中曾提到提到，「如果有人無法和夥伴併肩齊步，也許是因為他聽到了不同的鼓號」。領導人是指揮發出鼓號的人，必須讓每位部隊的成員聽到一致的鼓聲，並讓他們順著這個鼓號，而不是去要求鼓手，改變鼓號去配合每一個人。那樣做，只會讓每個人都有脫隊意圖。

在目前我們的企業組織裡，領導團隊有一項共識：不要討好每個人，但要讓每個人有同樣的機會去成長。不討好每個人的前提，除了尊重制度，主要是體認資源有限；不只是單一企業的資源，整體社會的資源也不應該浪費。適量、適合的資源運用可以放大價值，過量或扭曲資源的運用，必然導致價值曲線往下走。至於讓每個人有同樣的機會去成長，則等於是運用一般企業的激勵措施，但不採用競賽計分板，而是要讓每個人都有同樣的機會展露手腳，目的則在發掘個人成長的可能空間。一旦組織成員都能淋漓展現，團隊氛圍變會顯得奮進，擴及整體提升的氣勢。

重組醫療傳統環境

上述的解析，或許有人認為太過泛論，以下略述目前我們從事的業務、互動的生態，各位讀者可能比較容易將心比心。我們公司從10年前開始，以BOT方式承接醫院的腫瘤治療中心，承接的客戶已有台北市立萬芳醫院、台北醫學院附設醫院，台中梧棲童綜合醫院和羅東聖母醫院等，都加入我們的團隊。這4所院區的腫瘤科主任擔任各子公司的負責人，上層有統籌各公司的執行長，扮演企業營運長（COO）的角色，我個人掛名董事長，為團隊貢獻策略、財務的專業。

設置在4家醫院內的腫瘤治療中心，以科技業的說法，是採垂直整合的方式，包括手術前的全盤規畫與討論，讓各方面的專業人員能真正參與以增進治癒率，並協助治療後病患的復建與生活品質，是國內少數具備放射治療、同步化學治療以及心理治療等能力的醫療單位，可以給予病人最完整而且周全的治療。近年，我們準備往產業鏈的前端推進，延伸到預防醫學、抗衰老領域，讓現代人能活得健康、少讓病痛纏身。

雖然腫瘤治療中心同樣是設置在醫院裡，因為BOT的關係，在行政運作上，我們有自己的體系，護士、醫生、檢驗、報告，更重要的是醫療設備。或許該這樣說，當年之所以議起在醫療系統試行BOT，就是因為醫療設備的採購問題。罹患腫瘤是國人疾病與死亡的主要因素之一，不只病人數目大量增加，病因、病種愈加複雜，必須不時引進新的儀器設備，可是儀器昂貴、公家議價作業緩不濟急，改採公有民營模式，且盈虧自負，同時形成規模經濟，才是因應作法。

這種作法打破醫療體系的傳統，也打破了醫師的育成生態。傳統上，醫學院畢業生進到醫院工作，要從基層的實習醫生開始，一階階慢慢升遷，升遷速度隨著學長、姐，學長、姐的學長、姐，甚至老師、老師的教授們升遷的情況來決定。老師的教授們如同醫院的大老，不一定有領導職務，卻一定有資源分配的權力。出國開會從他們先排起、研究經費從他們先給起，買設備儀器？對不起，請從報價、詢價、上公文、議價等等一步步來。小小輩醫生果真像作者說的，唯有政治正確加上天賦異稟，才可能有機會從學生堆裡被老師看到。

往對的出發點靠攏

BOT的醫療體系裡，醫生任職於公司，向中心主任負責，要參加組織管理的決策，可以隨時提出任何建議。就曾有一位醫生同事，在我到某中心了解業務時，一邊走就一邊向我說：「或許我們該新購一台儀器，市價約4,000萬元……」。這在他以前的工作體系，絕對不可能發生。當這樣的情境出現時，換成身為領導團隊的我，必須拿出組織領導的身分，把他的想法導引到對企業績效有幫助的方向。

於是，我反問他：「你如何推算這台機器的投資效益？」我這樣說，不是要當場否決他的建議，而是要從對話中找出背後相同的對應基礎。我是管理出身，對於財務分析很仔細，認定醫療設備屬於高固定成本的投資，利息高、流動性低；醫生看的是在治療過程的效率，認為罹病的病人不能等，搶救病患如救急，而身在台灣的我們，都在乎健保給付的預估收入。我們一步步地從各自的立場，漸漸地去除各自的堅持盲點，慢慢往對方的出發點靠攏。我不討好醫生、醫生也不必奉承我，但是雙方都拿到為企業更好發展的機會。

對於管理知識的要求，是我們團隊和傳統醫院最大的不同在於，醫生、醫護人員會感受到管理的重要，也跟著一起接受管理顧問公司受課，了解這些努力不是為了讓醫生因為擺脫舊體制而快樂，而是要讓大家可以有更優秀的表現。事實上，我們只是走得比較前面，現階段的醫界愈來愈需要管理人才，醫生本身的管理知識也急須強化，不只是為了投資效益的考量，更重要的是有效利用資源，以及健全組織運作的價值。

在我們的體系中，醫生沒有改變的是對病患的照護，計畫性地提升醫生的專業技能是要項之一。身為領導團隊之一的我，從一開始的人事制度上，就擬訂「10分力，做7分事」、「12個人力，做10個人事」，其中蘊含的意義包括下列：

組織運作的概念是平常就要保留盈餘，以備不時之需

做7分事之外的3分事，是用在自我成長、在職訓練和適度休息

沒有被分配工作到的2個人，是因為正在國內外接受訓練，以創造下一階段的工作優勢

醫生對於價值的定位，不是只有金錢收入，金錢不是個人權益的保障，同業間的競爭力更是重要，好的制度可以帶給他們活力十足

相信很多企業，尤其是製造業不會同意我的作法，把每一分錢、每一分人才都用到最極致，才是他們的思惟。但是大家想想，我們所在的行業，是人命關天的醫療，一台設備投資下去，不能只算可以治好幾位病人，也不能只顧可以換來多少的收入。機器只是醫生治病的工具，醫生的個人行為及專業，關係到醫病體系能否更有品質。以領導管理培育出盡職的專業醫生，正是作者所提示：把錢投入符合企業價值觀的地方，以加強員工專業的板凳深度。

有人問我們，有什麼優勢可以吸引好手加入團隊，或是能讓成員們的共識貫徹始終？我們的情況比較特別，領導階層多信仰基督教，而且各醫院的腫瘤治療中心也有財團法人基督教史懷哲宣道會的志工們，協助醫院重症病友與家屬的需要。這個組織的起源是民國82年間，一群志同道合的醫師和傳道／社工人員，在醫院內對重症安寧病友關懷福音。目前各院區皆有社工團隊，其中不乏是過世病人的家眷回來擔任，一方面感謝中心讓病人寧終前的良好照護，更以同理心給予病患和家屬支持和打氣。

這不是我個人的領導成就，而是團隊的光榮。我的工作是讓組織的制度適應社會的需要，讓傳遞給團隊的訊息清楚明確、讓企業的共識可以達成。