站上第一線（Lead from the Front）

領導溝通有多種類型，主要在傳達領導人的觀念，教導員工怎麼做對組織和個人更有利。領導溝通首要在於吸引聽眾、群求支持，最終目的則是與下屬建立信任、齊心協力。豐田汽車（Toyota）強調，單位領導人必須到生產現場與銷售現場，親自觀察員工的工作過程與市場上顧客的反應，才能真正體會到企業經營過程有哪些需要改革之處，以及聽取顧客的意見與需求，來改進產品的研發與製程。企業領導人不能只靠專家研究與統計數字，要避免決策在過程中脫節與失真，領導人要親上第一線。

2001年的911恐怖事件發生後，紐約市長朱利安尼（Rudy Giuliani）在世貿中心的廢墟上調度搜救人員、向遇難者家人致哀，並且與州政府和聯邦政府官員會商，自始至終處在媒體聚光燈下，竭盡所能向大眾報告消息。朱利安尼說：「我必須露面，我是紐約市的市長。我應對危機的方法，就是親臨現場掌控局面。如果我沒在電視上出現，對這個城市會更加不利。」朱利安尼親自坐鎮臨時指揮中心，與消防、警察、救援和政府人員現場溝通協調，為領導溝通與站上第一線做了最佳示範。

蒐集情報（Gather Intelligence）

美國通用汽車因為錯估小型車的趨勢，導致日本汽車趁勢崛起，席捲整個美國汽車市場。可口可樂發行新配方，因為未獲市場認同全軍覆沒，仍舊靠舊配方賺錢。由這些例子可知，即使是世界知名企業，只要決策錯誤，同樣會有破產倒閉的危機。企業界有句管理名言：「唯一不變的原則就是改變！」無論組織或個人，想要在變動的環境下屹立不搖，唯有培養制定決策和解決問題的能力。

美國作家昆恩．史比哲（Quinn Spitzer）將決策分為2種，一種是匈奴王決策，講求時間效率，但無法提升決策效率及解決問題。另一種是蘇格拉底決策，注重確認與溝通，提升決策品質及解決問題。顯而易見，傳統一人決策的匈奴王，無法應付愈來愈詭譎多變的局勢，唯有集合眾人力量的蘇格拉底決策，才能解決問題。管理大師杜拉克說：「企業如果試圖將責任和決策都集中在高層身上，必會招致毀滅。這種組織就如同恐龍一樣，試圖用微小、集中的神經系統來控制龐大的身軀，但是因為無法適應環境的快速變遷，終致滅亡。」

執行（Execution）

親自領導執行的工作並非事必躬親，而是主動投入領導人原本就該做的事。善於執行的領導人會把自己融入執行細節之中，運用自己對企業的了解，不斷探索與質疑，然後再集合員工的力量共同改善。無論是威爾許（Jack Welch）領導的奇異電氣（GE），還是沃爾頓（Sam Walton）領導的沃爾瑪（Wal-Mart），公司內部都可以強烈感受到這些領導人無所不在。他們密切留意員工與公司的狀況，並且以身作則，讓人人都充滿活力。威爾許在20年執行長的最後一年任期中，依然每週花10小時審核公司各單位的營運計畫，同時也密切參與員工相互往來的對話。即使在職涯的最後時刻，威爾許還是以主動參與的方式來領導公司。

另一個成功的例子是沃爾瑪。百貨業在美國早就是成熟的產業，但是沃爾頓一開始就從鄉村包圍城市，累積和競爭者之間的差距。例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了1%，這樣的成果和3%的淨利相比，可說是卓越貢獻，這就是執行力的具體表現。此外，沃爾瑪還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品，還有全國衛星連線的管理資訊系統等，以看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨龍頭，而成功之道就在於貫徹執行力。