新時代的指揮官
《大師輕鬆讀》No.353
今日全球的經濟動盪，石油等原物料價格巨幅變動，屹立數十年的知名企業垮台，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。似乎沒有人在掌控全局，因此人人都在焦慮地等待強而有力的新領導人出現，帶領眾人闖過重重難關，讓社會向上提升。
明日最成功的領導人將必須了解，如何在遠比過去多變的環境下經營，並且追求卓越。過去最注重領導人的品格是否良好，但光有品格已不再足夠。明日的領導人必須具備 11 種特質才能夠成功，分別是：
1 自我了解
2 道德標準
3 由衷關懷周遭
4 覺察環境
5 了解公司
6 速度
7 領域知識
8 溝通技巧
9 決策能力
10 危機處理技能
11 願景
「如果你像小說《李伯大夢》一樣打了個 20 年的盹兒，今天醒來後，你會發現所處的世界與自己的預期或期望大相逕庭，而變成一個變化莫測的世界，充滿了亂無章法又令人難以置信的危機、衝突、威脅和動亂。我相信你的第一反應會是驚惶與恐懼，隨即就會氣憤質問：『之前是哪些人在領導？這些領導人是怎麼回事？怎麼會把我們帶到這種地步？』昔日的領導方式以及培育領導人的方式皆已失效，他們辜負了我們。面對今天能源、金融或氣候變遷等危機，在美國有哪個人能對結局有信心？美國過去理想的『人定勝天』，已經變成『束手無策』了嗎？不，還沒到這個地步。但我們確實缺乏如同過去美國領導典範那般，具備創造力與創新力的領導人。」
「人們迫切需要能夠信任和倚賴的領導；希望看到能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣。在這個動盪的新世局，我所見過最出色的領導人，兼具了以上要素，以及過去成功通過考驗的可取特質。像那樣將可取特質與創新力及應變力加以融合，正是關鍵所在。過去20年間，怪異的新世局已經逐漸成形，沒有人能確定局面將如何發展。許多人害怕新世局的種種挑戰，但我們需要能從中看出契機的領導人，也要努力成為這樣的領導人。」──本書作者辛尼 ＆ 寇爾茲 |
OODA 迴路（OODA Loop）
所謂的OODA 迴路就是指透過觀察（Observation）、定位（Orientation）、決定（Decision）、行動（Action）所組成的一種決策方式。OODA 迴路有助於企業面對變化快速的市場，先輸入資訊進行評估，整合所得結果，制定行動計畫，實行計畫並驗證結果，然後周而復始地重複這一過程。
在一項針對美國空軍的研究中，在空戰中持續獲勝的飛行員通常會直覺地使用OODA 迴路策略，估計敵人會採取的行動，並在他移動之前先發制人，因此讓敵軍產生混淆，掌握制敵先機。反應夠快的企業也懂得妥善運用OODA 迴路，由即時的觀察與判斷，做出回應的動作。他們會蒐集零售點的銷售資料，因為批發點的資料時效性不足，無法反應出市場的變化。
西班牙服飾品牌 Zara 也將 OODA 迴路應用在服飾業中，改變了服裝界的遊戲規則。在服飾業中，商品的循環週期，也就是從服裝的最初設計到成品上架銷售的時間，通常是 9 到 14 個月；但 Zara 將這個過程縮為短短 3 個星期。
這主要是因為 Zara 密切關注市場，掌握銷售動向並快速做出反應。之所以能做到如此，完全有賴於各門市經理與位於總部 200 多位設計師之間的密切聯繫。門市經理可以對現有款式進行修改，或提出全新的產品或設計需求。總部的設計師蒐集並評估這些建議後，在電腦上設計相應的產品，並將完成的設計稿透過公司內部網路傳送給製造廠。因此，Zara 每年設計並製造的產品品項高達 1 萬種，儘管生產成本與對手相比要高出約 20%，卻很少需要出清存貨。Zara 使用不同的角度來研究顧客，而非只是被動回應。運用 OODA 迴路加速策略的形成，如此快速反應，才能提供給顧客更新、更多的選擇。
行動後檢討（After Action Review）
美軍自1980 年代初維持和平的任務後，發展出一種「行動後檢討」的做法，讓每次行動後平安歸來的士兵，分享執行任務時的經驗和教訓，以便應用於下一次任務。進行這項檢討，只需要討論 4 個問題：原本計畫是什麼、如何進行？實際執行時又是什麼樣的情況？什麼因素導致這種情況？下次要怎麼做才能加以改進？此外，在進行 AAR 的時候，很重要的一點是在交流時必須暫時撇開階級觀念，讓每個人都處於平等地位，才能令大家暢所欲言，表達真正的想法。
如今，AAR 的模式開始廣泛應用在其他部隊以及企業界。以某家連鎖服飾店來說，公司可以從每家門市的銷售系統知道顧客買了些什麼產品，但是顧客想買什麼而門市卻沒有的，並沒有辦法記錄下來。於是這家服飾公司在每天關店後，讓所有店員分享當天有哪些商品是顧客想買卻買不到的，包括款式、大小、顏色等等。一旦得知這些資訊，總公司就能及時做出調度，將顧客需要的商品分送到不同門市。在知識管理日益重要的時代，保留住員工的知識資產已是企業的重要課題。使用 AAR 能夠幫助團隊在行動中反思及學習，從過程與經驗獲得重要資訊，提升企業的整體效能。
