設計制度匯集集體智慧
簡介
徐蘭英
輔大日文系畢業後即到中保就職，由秘書一路歷任到經理、行政處處長、協理、管理本部副總經理、總管理處總經理、董事長室總經理，合計在中保任職26年，目前為中保女性最高主管。
曾經聽過這麼一個笑話：「有個上市公司的老闆，平時為人十分嚴謹，不苟言笑，有次他想改變現場氣氛，故作輕鬆地跟全公司員工開了一個玩笑：『我明天就打算退休了。』結果話說出口後，全場員工竟然沒一個反對，還響起如雷的掌聲。那個上市公司老闆在一言既出、駟馬難追的情況下，也只好不甘不願地完成交棒儀式。」事後經了解，才發現並不是所有員工都贊同這個老闆的「下台說」，而是因為長期養成服從的習慣，讓他們不知道如何說「不」。
雖然這只是一則笑話，但是在很多企業中不難發現，尤其以家族企業為甚。畢竟家族企業的老闆往往是握有最多股權的大股東，在高高在上的權柄壓制下，老闆說的話就是聖旨，要在這種氛圍下，培養「集體智慧」是高難度的挑戰，簡單來說，只要不成為一言堂，就算是了不起了。
集體智慧發揮的困境不僅發生在企業經營上，就連醫院、學術，甚至社會上的每個角落都有可能發生，因為面對專家的意見，多數人都有種莫名的恐懼，在擔心犯錯下，寧可人云亦云。
打破專家迷思 |
在天下文化出版的《別鬧了，費曼先生》（Surely You’re Joking, Mr.Feynman！），書中曾經提及諾貝爾獎得主費曼，在面對專家時不卑不亢的態度。故事內容是，有次費曼經過一家油漆店，正好看到老闆在調油漆，一時興起，就問老闆黃色的油漆是怎麼調出來的，結果老闆回答說，就是用白色和紅色的油漆調就行了。對於老闆的話，費曼覺得大惑不解，心想「用這二種漆調出來的顏色，應該是粉紅的才對。」為應證，結果他真的買了紅色以及白色的油漆回去做實驗，證明調出來的顏色果然是粉紅色。於是他提著調好的油漆重新回到油漆店問店家，老闆看了粉紅色的油漆一眼後，只俏皮地說了一句話：「是這樣調的沒錯，不過，之後要再加上黃色的色素才行。」對於費曼的好學，我很嘆為觀止，當然對於他勇於向專家挑戰的勇氣，也深受感動，從中得到啟發，要發揮集體智慧的第一步，恐怕仍得要打破專家的迷思才行。
還有另一個發揮集體智慧的例子，我也覺得頗值得參考，就是長庚的婦癌醫療團隊。在癌症日益猖獗的今天，婦女癌症應是所有癌症中早期治癒率最高的一種癌症，為發揮集體智慧，長庚打破主治醫生就是專家的傳統思考，違反傳統地將婦產科主治大夫、放附線科、腫瘤科、病理科、檢驗科的醫師齊聚一堂，要求他們針對每個婦癌的個案進行討論。結果透過不同角度的辯證後，一般而言，病人都可以得到最適切的醫療照顧，這種作法似乎與強調名醫駐診的大醫院宣傳手法大異其趣。
三個臭皮匠 |
這二個例子正好可以回應索羅維基文中所提及的集體智慧理論：「在適當環境下，群眾是很有智慧的，而且往往比他們當中最聰明的人還聰明。群眾不須由明智之士主導，就能展現群體的智慧。縱使群眾的成員大多不是特別見多識廣或聰明絕頂，但群眾還是可以透過集體決議達成睿智的決定。這種集體智慧，或者我所謂的『群體智慧』，正以許多不同的形貌在世界各個角落運作。」
中國有很多古老的智慧值得學習，就拿「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」來說，就將集體智慧的精髓表露無遺。不過，可惜的是，也有其他學派的理論同時為人津津樂道，比如之前在商場上頗為盛行的「80/20理論」，強調市場上80%的資源，都掌握在金字塔頂端20%的手中，因此很多的法規、政令，甚至遊戲規則，都是由這20%的市場精英所制訂的，因此精英也就成為市場上最被器重的人，至於其餘80%的人則被視為烏合之眾，他們的意見既不能引領時代流行，也不具指標意義。其實不論是「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」，還是80/20理論，都有可行之處，不同的是應用在何處，如對服務業管理來說，似乎「集體智慧」更能符合企業管理所需。
集思廣益 |
就拿中興保全為例，在我個人在中保服務的26年間，一直有人問我，為什麼中保能夠和日本SECOM株式會社維持良好的同盟關係？很多台灣企業在引進日本技術後，為節省所謂的加盟金或是技術授權費，往往沒多久就和技術夥伴拆夥，但是中保在思考同盟關係時，並不是光從取得技術的角度著眼，因為若是光由取得技術的角度出發，可能半年後就覺得沒什麼可學的了，但若是從取得管理的Know-How發想，其中可以獲得經驗的挹注，與二個在地保全業龍頭在異地的經驗交流，所發揮的集體合作智慧，對於中保來說，獲益著實比付出多。舉例而言，中保並不是一開始就跨入家庭保全的市場，當初就是看到日本SECOM株式會社花了很多年時間，才站穩此市場，在與日本SECOM株式會社多次會談後，才體悟到家庭保全市場必須要等到和客戶協調達到某一水平，才能夠順利跨入的道理。光是這一點體悟，就足以幫中保省下不少冤枉路，以及上億元的資金。
身為國內首家保全公司，中保也是一步一腳印地在摸索著自己的道路，但是伴隨著員工人數愈來愈多，以及各部門林立，溝通愈來愈難，當然要匯集集體智慧的難度愈高。就以前線作業而言，中保要成就一個新客戶，必須從陌生拜訪起步，待客戶同意後，才能進一步進行現場調查，並就材料、施工費進行報價，一切沒問題之後，才能付諸簽約，至此，業務工作才算到一段落。緊接著由保全人員接手，派員展開施工前的檢查、施工、驗收、開通、付費等流程，初步核算牽涉的流程至少就有十個，中間可能涉及的衝突點，不知凡幾。
為了集合兩部門的智慧，中保特別在流程中加設了現場調查的流程，就是希望將業務、保全等二個不同部門的意見集合起來，找到一個雙方都可以接受的方案，甚或從中訂出一個公約數，明訂在員工手冊中，讓員工可以有本可依，如此一來，即可以減少不必要的衝突。為了讓集體智慧可以達到極致，中保在員工參考範例中，特別就不同的坪數、構造的客戶建物，所需的約略施工費用，訂出規範，有了這個共同的認知後，不同的部門在遭遇到溝通困境時，都可以回歸到員工規範，尋求共識，使問題即早解決。
淨變動績效考量制 |
要發揮集體智慧，還有一要點，就是必須讓大家都站在同一基礎點上進行溝通。因此中保在公司設立之初，就將立業原則標示出來，包括採預收制、不削價競爭、以租賃為主要營運模式，這是亙古不變的法則。除此之外，為了讓不同部門更有共識，中保還特別擬出了全新的淨變動績效考量方式。
所謂淨變動績效考量制，有別於以往純以業績為導向的考核制度，除要求業績要步步高升外，也要求解約率要隨之降低。在此新制採行後，業務部門考量到，如果推銷的產品或服務不適用，可能有遭到退貨的風險，因此就不會盲目地拉客戶，甚至推銷客戶一些不適用的保全器材，造成下游保全人員在執行上的困擾。
近期，中保在流程上又有新創意，為了推出頂級服務，中保今年預定在全台設立17個security shop，希望朝社區安全百貨的概念前進。由這些security shop就近提供社區安全相關的服務，且採取一人服務到底的機制，窗口統一後，不僅與客戶的關係可以較為密切，同時也可以即時蒐集到商情，開拓新的市場商機。
當然要做社區服務，資料的蒐集與建立最為重要，為了讓集體的智慧可以不斷傳承下去，不致因為人員變動或是組織改變而流失，中保也要求各個security shop編纂出「HS家族報」，以方便不同的security shop進行經驗交流。此外，為了讓其他部門的人員也可以了解到另一部門的作業模式，中保也透過教育訓練讓其他關係企業的員工，包括國雲保全、國興保全、國雲樓管、立偉、立保、中保物流，必須充分了解公司的產品，並將銷售其他保全相關產品，也列入其業績目標。當然，「有要求，就得要有相對應的報酬」才行，在這方面，中保也毫不吝惜地撥付，因此即使表面上看起來，每個員工的業務都增加了不少，但是抱怨並未因此而增加；更重要的是，透過參與，大家花在溝通的時間上明顯減少了。
【鄭淑芳/採訪整理】
