組織也要定期體檢保健康

簡介

黃謙銘
美國哥倫比亞大學生化博士研究，政治大學 EMBA 89 級期、陽明大學生物化學研究所碩士，兼備生技專業與商管知識，擔任過中研院分子生化所研究人員。業界資歷方面，包括信東化學的經理人職務，以及自行創業的磊鑫生物科技公司、臺灣海鱺公司，均掛名執行長與董事長，領導企業的策略規畫與實務營運。

個人的專長背景是生物學，相信同一行的朋友都了解，DNA 是何等的崇高。在科學學理上，「DNA結構」是由 4 個基質（component）為基礎，簡稱為 A，T，C 及 G 的基質，總是成對出現，基質不同的組合會得到不同的訊息（information），一長串有著 A，T，C，G 的 DNA，才是一般大眾所知的基因，人體複雜的結構也才從此（基因）發展開來。看到本期《大師輕鬆讀》兩位原著作者把 DNA 拿來解釋組織管理，一時之間真不能接受，複雜與簡單的落差太大了。

然而作者有創新構想，就組織 4 個基本構件的架構（Structure）、動因（Motivators）、資訊（Information）、決策（Decisions），借用基質的交叉組合邏輯，大約區分出 7 種不同的組織類型，作為企業組織的體檢表，反而變得有趣了。原來，少了資訊正常傳遞的組織，會陷入軍事化的管理，老闆說一、員工不敢回二，當然會出現負面的組織僵化；而 4 個基本構件都完備的企業，是企管顧問眼中的優等生，就實際而言，足以佐證的實際案例並不多。反之，4 個基本構件都缺乏的企業，也找不到案例，因為早就倒閉光光了。我將 4 個構件縮寫為「SDIM」，在此以個人創業的公司為例，野人獻曝一番。

個人創設過兩家公司，第 1 家是磊鑫生技公司，創業資本額新台幣 500 萬元，第 1 年時公司上上下下僅有 3 名員工，我掛名董事長兼總經理，實際上還兼行銷經理、兼送貨小弟，另外 2 名是研發人員兼工程師兼生產工人。主要產品是 Human Topoisomerase 和 sumoylation in vitro 兩系列，生技圈以英文統稱，不太正確的中文譯名是「多株抗體」（polyclonal antibodies）、免疫用之蛋白質活性功能（immunochemistry）。開始銷售的第 3 個月，賣進歐美哈佛、哥倫比亞等頂尖大學，也是美國國家衛生院、我國的國衛院、中研院的指定商品。

從創業計畫書規畫營運模式時，我就設定新公司是以國際客戶為銷售對象，從特殊的實驗室領域切入也自動排除競爭對手，來自於生化所、EMBA 的科技管理、智慧產權的專業輔助，幫了很大的忙。近似的模式，後來再創設臺灣海鱺公司，引用自行研發成功的疫苗，在陸地養殖海鱺（cobia），從種苗到成魚的存活率達到 90%，既然魚都養大了、當然就賣掉換錢回來。於是原本從實驗室出來的我和夥伴們，化身為賣魚郎，魚片、魚頭、魚下巴、魚肝、涮涮鍋魚片、薄鹽海鱺隨便買家挑選，網路購物、商店零買、餐廳食材進貨，我們都可以供應，唯一最不想攻進去的是魚市場。

傳統消費者習慣在市場買魚，我們也曾試著將海鱺批給傳統魚商，換取現金。但是辛苦培養無抗生素的海鱺，一進魚市場，就淹沒在一片魚海裡，只能賣肉，標籤都被撕掉，沒有人認得你的品牌。賣魚肉和掛品牌的食材、生魚片，價格相差 10 倍到 100 倍。對此我們在商標、包裝全都強打「台灣海鱺」，目的在建立品牌，而且在美國同步進行，登記公司、網址、商標，長期著眼於國際市場。

在了解兩家生技公司的創業模式後，回到本期原著作者作者的 SDIM 構件上，解釋我們的營運狀況：

架構（Structure）：新創事業的特色就是組織扁平化，磊鑫生技就包括我在內的 3 位研究背景成員，我個人修過科技管理，所以增加行政管理的職責，其餘 2 人專心在技術研發、產品生產。臺灣海鱺則因為涉及研發、養殖、疾病管理、銷售、以及後勤管理，組織規模相對較大，也存在跨業合作、地點分散的問題，組織的基本架構隨著企業發展而修正，例如今年 4 月就完成銷售部門獨立出去的規畫。

原本大家都擠在南港生技育成中心裡，包括倉儲、物流、客服等，雖然說熱鬧得很，也和隔壁公司維持很好的互動，可是畢竟銷售是要接近客戶，而且基於營運成本，分別負責餐廳食材和網購的兩個銷售小組，成立為兩家公司，且搬到台北市內湖和木柵地區。總公司和他們僅維持供貨的關係，沒有交叉股權，目的在於保持原先創業團隊的扁平化，創業團隊的長期目標不是銷售，而是以自有品牌攻入國際市場。

在作者分析體質偏向健康的組織，包括靈活、即時兩類，前提都是架構必須完整，也就是在顧問評比時不能在這一項上出現負分。對於一般大公司、集團企業，制度完備確實是必要，否則像台塑集團數萬名員工的組織，運作出類似新創事業的一夕數變，會成為一大病灶。

動因（Motivators）：在銷售部門各自獨立公司時，並沒有遇到任何的阻礙，讓外界朋友感到好奇。其實，這正涉及員工的動因。我們是新創事業，資淺到連公司行號都設在育成中心裡，在延攬人才時，絕不可能向員工保證高薪資、福利佳，甚至員工報到的第一天，我就告訴對方，將來你一定要出去闖，帶著你在這裡學到的專業、分享到的資源，到外面獨立發展。這是未來夢想的勾勒，更是激勵員工打拚的誘因。

我個人也是強烈的創業動機，才投入新創事業的學習與管理，否則當年就在美國哥大把博士拿到，在美、台學術界穩穩地做教授或高級研究員就好。動因，讓我和同事有十足的衝勁拚事業。作者們的評比中，動因相當個別現象，不會因為組織成員擁有強烈或極為缺乏，就淪為體質不佳的企業。反而是，如果業務部門動因過強，缺乏研發技術、財務掌控的配合，會出現企業過度成長的弊病；如果管理部門的動因積極，也不會對組織有益，想想看，人事經理一天到底追著業務員做好上班打卡、會計小姐要求買一支原子筆都要先申請，不就是過度管理的組織？這些事情，我們引以為戒。

資訊（Information）：我們獲益於小公司、組織扁平化，我們公司每位成員的權利、義務都是相等，每個人每天都可以針對每件事情提出看法和回應，業務部門要帶回客戶的反應，提供給主管和決策層參考；主管接收到不同部門的資訊，必須立即調整自己部門的作業。

如果只是一般的小型網路公司，資訊的流動完全沒有阻礙。臺灣海鱺公司雖然也不大，但實際的情況比他們複雜。研發出來的海鱺疫苗，需要有場地養殖，從朋友的介紹中找上屏東養殖業者合作試養，在陸地魚池養殖海鱺，魚苗成功地存活高達 90%，別家的海鱺業者大都選在澎湖、屏東及小琉球海域進行箱網養殖。養殖業是一項高度風險管理（risk management）的產業，漁場管理、氣候防治都需要技術，特別是資訊的完整。

遠在台北的我們，如何能夠快速掌握新資訊、並立即作出判斷？就靠網路資訊系統的建構。現在我們正在設計立即通訊，魚場的現況在台北公司的電腦螢幕裡可以追蹤，供電系統與氣象報告相互連接，一旦發生斷電問題，立即啟動警報系統，通報所有工作人員，在關鍵的 20 秒之內恢復供電，搶救臺灣海鱺的生命、搶救我們的口袋。這一件工程很重要，現在要加緊腳步，因為去年夏天的颳風、停電，就造成公司重大損失，對新創事業的傷害太大了，今年鐵定不能再犯。

同樣是資訊的重要，每批魚捕撈後須送交國際「HACCP」（危害分析與重要管制點）認證的冷凍廠，清洗放血、去鰓、去內臟切割包裝。出貨後，再隨機抽樣通過重金屬、生菌及抗生素的檢測，一路冷凍配送，到終端用戶手上的過程，依賴成熟便利的宅配系統，和無遠弗屆的網路，其間任何資訊掌握不完全，無異於放任產品產生瑕疵問題，小心應對是唯一作法。

決策（Decisions）：優秀企業的案例中，決策流程或效率相對不佳的，豐田（Toyota）汽車個案中有些跡象，鴻海集團雖然以軍事化管理龐大組織，決策部分仍然有效率，令企管學界驚訝。在我們小公司，每個人都可以在他的職務上快速作出決定，業務部門分組負責不同類型的客戶，獨立自主互動模式，高階主管只負責協調，例如客戶重疊問題。我個人的工作，是在勾勒發展藍圖、建立組織的制度、檢視業績獲利，這些都不必拿到員工面前去展現自己的「老闆」身分。我還有一項決策性的工作，是發展與外界的合作關係，例如臺灣海鱺在找尋海外養殖場地，就透過人脈關係到越南、海南島就近了解、搜集第一手情報，避免作出錯誤的發展決策。

個人在生技業的新創事業，維持在研發技術上創造生根台灣的核心能耐，讓磊鑫生技的客戶能夠維持長期且穩定的關係，而臺灣海鱺已在疫苗發展及養殖經驗奠定 SDIM 的第一步，接下來必須有系統地累積養殖技術及市場資源。很高興在作者的組織體檢表下，這些公司都有成長的潛力，也讓運作可能遇到的問題，在我內心有了譜。