根據麥肯錫顧問公司的歸納分析，頂尖執行長與一般執行長不同之處在於他們的領導心法，即使市場要求他們在某些面向轉得更快或更慢，他們始終竭盡所能兼顧6大職責。

財富500大企業中百分之30的執行長任期不到3年，每5位執行長更有2位會被看衰，認為他們在18個月內會失敗。換言之，即使做到500大企業執行長的位置，也不代表你將一帆風順。

為了了解頂尖執行長究竟有什麼不同之處，麥肯錫匯整70個國家、24種產業的3500家上市公司，25年來7800執行長的數據，從中進一步篩選出200名頂尖執行長，並與其中67位執行長進行一對一訪談，包括微軟、索尼、Netflix、JPMorgan等，完成這項研究報告。

具體來說，頂尖執行長承擔6項關鍵面向，他們對這些職責抱持一定的心態，並且有明確的做法來履行他們的職責：

1 方向設定──要大膽
頂尖執行長重新架構勝利的意義，而且通常很早就做出大動作，並在必要時會表現得像個局外人，用局外人的眼光來看待問題和挑戰。

2 齊心協力──把軟性議題當作硬性議題處理
頂尖執行長找到一件事，並積極擁抱它，因而發展和改善公司文化。他們也會利用組織設計，融合穩定性和敏捷性，實現「穩定敏捷」。他們也擅長管理人才，花時間和精力投入輔導、留住優秀人才、管理績效和規畫繼任者。

3 動員──解決團隊心理狀態
頂尖執行長創建一個鼓勵合作的生態系統，使團隊成為明星，而不是突顯個別成員，同時創建一個清晰可預測的運作節奏。

4 參與──協助董事幫助公司
頂尖執行長會以公開透明的資訊，與董事會建立牢靠的信任基礎，並且善加利用董事會成員的聰明才智，讓董事會成員可以對未來計畫和策略做出有意義的貢獻。他們召開聚焦未來的董事會議，推動公司成長。

5 連結──從「為什麼？」開始
頂尖執行長會深入挖掘利益相關者的動機、希望和恐懼，透過實現崇高的社會使命，創造共榮的境界。他們也與利益相關者互動、建立關係。透過公開、坦誠、傾聽和理解，獲得尊重。並在關鍵時刻有效處理危機，保持高昂士氣。

6 效能──做只有你能做的事
頂尖執行長不會把工作當作馬拉松，也不是一連串衝刺，而是比較像是間歇訓練，也就是交替進行短暫、高強度活動，以及適當的休息和恢復。他們關注自己要成為什麼樣的人，而不是要做什麼事。即使在艱難的情況下，他們仍舊把重點放在長遠思考，而不是短期決策。同時，無論如何都要腳踏實地，保持謙虛及健康的角度。

無論未來將發生什麼事，未來執行長勢必要負起更多道德責任，他們將不再以英雄自居，而是在性別、種族及階級方面呈現更廣泛的多樣性，他們必須更加堅毅，但也會更有影響力，這將使得這份工作變得更加充實也更富挑戰性。