破除管理迷思，緊扣事實證據

在龐大經營壓力下，許多經理人難免聽信「神奇偏方」，或乾脆直接採用其他成功企業的「最佳做法」。 反之，用證據做管理就是面對嚴酷的真相，了解哪種做法對你的業務有效，哪種不行，根據事實做出聰明決策。

「最好的組織擁有最棒的人才。」

「財務獎勵可以推動公司績效。」

「組織必須定期變革，否則終將滅亡……」

像這樣膾炙人口的管理「智慧」，每天驅策無數重大的商業決策。但是，許多結果證實這些看法未必適用所有情況，有時候甚至導致嚴重的後果，危害企業的健全體質。

史丹佛大學教授傑佛瑞．菲佛和羅伯特．沙頓一直關注組織行為的議題，之前便曾合著《為知識搭起行動的橋樑》（參見大師輕鬆讀 NO.197），分析影響組織行為的因素，獲得廣泛回響。

但即使在此之後，有許多經理人對他們津津樂道自己如何實踐書中的觀念，作者卻意外發現他們所實踐的「管理知識」多半來自研討會、書籍，或是顧問的「權威觀點」，和其他公司看似可行的做法，而拒絕採納可信的證據，欠缺合乎邏輯的思考方式。

在此同時，他們也觀察到教育界和醫學界正在推動「用證據做管理」的實務做法，因而開始思考是否有某種原則可橫跨領域，讓決策和行動更聰明？本書就是最終的產物。用個簡單的比喻來說，如果醫生開處方，只憑之前的成功經驗，忽略病人的檢驗數據，肯定會造成更多病患傷亡。那麼，企業決策又如何能在人云亦云中找到答案呢？

作者引述一家小型軟體公司為例。在他們的薪資委員會議上，會議主席推薦了前公司採用的薪資政策，甚至還請前公司的人資部門經理致電現在公司人資部門仿效他們的做法，似乎完全沒有考慮到，兩家公司規模截然不同，訴求的市場和客層也不同，如何能夠採用同樣的薪資政策呢？這樣的情況並不罕見，看看你身邊，或許你的主管使用的績效評估表也是從前公司複製來的。

再說到「財務獎勵」是否能推動績效。美國職棒大聯盟奧克蘭運動家隊在 2002 年，以全聯盟第六低的總薪資 4000 萬美元，贏得當年最多勝的 103 場比賽；而同樣贏得 103 場比賽的洋基隊全隊總薪資則為 1 億 2600 萬美元。如果單就薪資來看績效，就明顯不成比例。

概括而言，有些商業見解確實有道理，從別人的經驗中學習也沒什麼不對，而且也更經濟。 問題在於你是否「對症下藥」？還是盲目聽從，或是篤信有成功模式就可以如法炮製？而疏忽你能抄襲的是最表層、最明顯、大多也是無關緊要的做法，需要根本改變的則是企業文化和公司制度，以及用證據做管理的心態。

有趣的是，作者在研究過程中發現沒有人會反對決策和行動應該講邏輯、看證據。要順利從「瞎」管理的窘境脫身，你必須先破除管理上的迷思，看清執行上的障礙，設定可行的步驟。 本書正是用證據做管理的入門指引。