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單期簡介
經營管理
NO.197
為知識搭起行動的橋樑
沒有行動的知識,就像一盤吃不到的鵝肝醬!
2006-09-28 /  3082  0
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目 錄 導 讀 付費內容 在地觀點

知行落差(Knowing-Doing Gap)

知識能不能化為行動,是決定成功與否的關鍵。中國的理學家,對於知與行的差別有過深入思考,宋代程頤提出「知先行後」,認為「必先知了然後能行」、「先有知而後有行」,知是行的指導。朱熹繼承了「知先行後」說,提出知輕行重、知行互發並進的觀點。程朱理學的觀念,就像是「預備,瞄準,射擊」。但是這些觀念會造成重知輕行、「徒懸空口耳講說」,因此明朝王守仁(王陽明)提出了「知行合一」,認為「不行不足謂之知」,與湯姆.彼得斯的「預備,射擊,瞄準」古今輝映。

全錄公司(Xerox)從70年代末期開始,在全美影印機市場的市占率節節下滑,即使每年提升8%的生產力,獲利卻反而從10億美元衰退到3億美元。當時美國全錄總裁柯恩斯(David T.Kearns)決心效法日本富士全錄,採行全面品質管制(TQC)。但是事實上,從柯恩斯決定推動之後的4年中,即使從高階主管到基層員工都了解,改善品質是降低成本、提升顧客滿意度的必要措施,卻仍然必須參加一連串無休止的會議,討論各種改善品質的提案,全公司7萬員工每人都必須接受為期6天的訓練,高階主管也訂出厚達92頁的執行指南,但是所有討論都僅只於討論,不見下文。一直要到全錄公司申請「美國國家品質獎」(Malcolm Baldrige National Quality Award),必須提出具體品質改善證明文件,生產部門與管理部門才真正著手進行變革,最後終於在1989年獲獎,成為標竿學習(Benchmarking)的濫觴。

內隱知識(Tacit Knowledge)

日本學者野中郁次郎,於1991年在《哈佛商業評論》上發表了〈The Knowledge-Creating Company〉一文,把知識分為「內隱知識」與「外顯知識」(explicit knowledge)兩類。內隱知識是高度個人化的知識,難以透過文字、程式或圖形具體向外傳遞,例如《老子》的「道可道非常道,名可名非常名」。內隱知識潛藏在個人經驗之中,包括認知與技能。外顯知識則是「可以用文字和數字表達的知識」,客觀而且可以標準化、制度化,是長久以來傳承知識的模式,包括規格、手冊等。野中教授把組織創造知識的模式規類成4種型態:內隱到內隱(社會化)、內隱到外顯(外部化)、外顯到外顯(結合化),以及外顯到內隱(內部化)等。這4種型態構成的循環,就是「知識螺旋」。只要組織有愈來愈多成員參與內隱知識與外顯知識的互動,知識螺旋循環的速度就會愈快、規模也會愈大,這樣個人的知識就可轉換成組織知識。