你熟悉的樂高，你沒聽過的傳奇

2003 年，甫獲《財富》雜誌封為「世紀玩具」短短 3 年之後，樂高公布公司史上最大虧損，而且瀕臨破產邊緣。但就在 2007 至 2011 年全球景氣衰退之際，它的稅前獲利卻成長 4 倍。究其原因，樂高做錯、做對的正是企業界廣泛使用的 7 項創新原則。

樂高是許多人的童年玩伴，也是許多創意的啟蒙。光是 6 塊樂高積木就能玩出 9 億 1500 萬種以上的組合，也難怪它能在 2000 年打敗泰迪熊與芭比娃娃，被《財富》雜誌封為「世紀玩具」。

但是新世紀的到來也意味另一個變局的開始。面對數位浪潮的衝擊，許多孩童迷上電玩遊戲；加上專利權到期，大批競爭者削價競爭，樂高不得不有所回應：它從外部請來當時赫赫有名的企業改造專家，遵循業界奉行的創新7原則，大搞破壞性創新、積極布局藍海，結果卻是更大的虧損，甚至淪為獲利最差的品牌。

樂高就這樣玩完了嗎？許多觀察家都抱持悲觀的態度。因為這些創新原則都救不了樂高，恐怕也沒有其他靈丹妙藥了。接下這個燙手山芋，同時也是樂高創辦人的孫子卻靈機一動，頓悟樂高系統不只是遊戲系統，同時也是營運系統──就像樂高積木每個零件都能和其他零件結合一樣，樂高應該創造一個一致性、可擴充的玩具世界。最要緊的是這次他一定要把那 7 個創新原則做對。事實證明，他做到了，而且成果斐然。

曾任瑞士洛桑國際管理發展學院創新與技術管理學教授的大衛．羅伯森，研究過麥當勞、百思買等多家卓越公司的案例，在2008 年接觸樂高之前從來沒看過如此複雜的創新管理系統，也沒見過如此戲劇性起死回生的歷程。當許多創新聚焦在巨大的產業變革或是領導人身上，樂高卻回到自己相當傳統的系統裡，找到持續創新的方法，也因此特別值得借鏡。本書便是羅伯森迫不及待要告訴世人的樂高傳奇。