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經營管理
NO.371
我不入紅海
傳統上回應大宗商品化的方式就是差異化,但是這無法拉開領先距離。戰勝陷阱的6步驟,不僅能避開和摧毀陷阱,更可以利用陷阱創造未來的成長!
2010-04-01 /  3534  0
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戰勝大宗商品化的陷阱(Beating the Commodity Trap)

當你公司的研發團隊絞盡腦汁、耗費鉅資推出了新產品,然而享受新產品帶來的喜悅才沒多久時間,就發現市面上已出現了許多功能相當,價格卻更為誘人的類似產品,此時此刻的你除了吐血、握拳、大聲咆哮,是否還有其他建設性的作為?

本期作者的《我不入紅海》,就是要教大家在競爭激烈的市場中,避免短兵相接和惡性競爭的情況,跳脫被競爭對手死纏爛打的困境。大宗商品化的3大陷阱,分別是市場退化、擴增現象和競爭加劇。新的低階對手挾帶低價優勢進入市場,會造成市場退化;以各種不同產品組合與價格打亂市場,則是擴增現象;在新科技推波助瀾下,各家公司在功能上與技術上互不相讓,導致了競爭加劇的情況。要避免自己的公司落入這3種陷阱,就必須有一套綜觀市場局勢與價格戰爭的策略。對此作者提出一個6步驟的解套方法,不僅能夠避開並且摧毀陷阱,還可以讓你的公司反過來善用這些陷阱,在未來有更大的成長。

戰勝陷阱的6步驟就是,看清、找出、避開、摧毀、轉化和重新選擇。然而要注意的是,這套方法並不是發動一次便可一勞永逸的大絕招,而比較像是一套公司可以反覆運用的心法祕笈。畢竟商場上的競爭如同運動場上的對決,對手並不會因為你的一時領先而停下腳步,或者站著不動被你超越或擊倒。新的競爭對手會不斷出現,公司也必須不斷尋找新的競爭優勢,才能持續從陷阱中跳脫並獲得成長。

超優勢競爭(Hypercompetition)

競爭局勢瞬息萬變的今天,企業想要歷久不衰,已經不能依靠單一優勢或大規模的長期策略。由於企業的優勢會隨著時間而不斷減弱,因此想藉由長期計畫延長競爭優勢,其實是緩慢且缺乏效率的行為。所以企業應主動出擊,藉由一連串小規模、不怕遭人模仿的短暫創新,才能在市場上累積歷久不衰的優勢。

麥可.波特(Michael Porter)在1979年的《哈佛商業評論》發表競爭理論,自此奠定他在管理學界的領導地位,然而波特的競爭策略,是不斷尋求延長競爭優勢的方法。但本期作者達凡尼卻認為,波特的策略以靜態競爭為主要考量,恐怕無法通過新時代動態環境的考驗。現代企業處在動態環境之下,所面對的是更嚴酷的超競爭時代,競爭壓力升高,變革腳步加快,市場上也存在著高度不確定性,以致產品的生命週期大幅縮短,連帶使產品的設計週期也跟著縮減。在這種競爭態勢下,任何優勢都只是暫時的。因此,策略必須不斷變化,才能精確地回應對手,並預測對手未來的動作。

真正的長久性競爭優勢,應該是指公司能夠因應競爭環境動態,並維持相對的優勢地位。一味維持現有的競爭策略,只會讓企業忽略發展新競爭優勢的重要性。舊式的思惟是將競爭優勢置於靜態特定時點下,包括成本與品質、時機與專業知識、進入障礙、雄厚資本等,但在快速變動的環境中,策略須有動態目標才能奏效。超競爭時代的競爭態勢可說是瞬息萬變,沒有長久性競爭優勢可言,企業如果要維持長久性競爭優勢,必須先建構一系列能夠因應動態環境的優勢策略,然後從這些優勢策略的交互作用中,維持公司的長久性競爭優勢。

編輯室報告

營運模式也能山寨的時代

西方有一句諺語:「模仿,是最真誠的恭維。」(Imitation is the sincerest form of flattery.)這句話如果用在作家的文風或畫家的畫風上,是正面的。但是如果是在商場上,被模仿的是智慧財產,甚至是營運模式,那負面影響就很大了。可是在現今競爭如此激烈、資訊取得如此容易的環境,任何的創新都會很快變成大宗商品。

正如本期原著作者所說,「一旦企業陷入大宗商品化的陷阱,差異化很少足以讓企業逃脫。」就以各種創新日新月異的手機業來看,再好的設計、再新的功能,也都幾乎會在上市的同時,面臨山寨機的襲擊。根據美國市調公司iSuppli調查顯示,中國山寨機2009年出貨量約1.45億支,相當於全球正版手機的13%。固然品質與穩定性不如正版產品,但是價格的吸引力一定程度侵蝕了市場,也是不爭的事實。

就以引領觸控型智慧手機風潮的iPhone來說,觸控、直覺式的使用介面,在當初可說是革命性,但旋即就有相似度極高的山寨機不說,各家性質相近的新產品,也很快就威脅到其地位,之前沸沸揚揚的控告宏達電(HTC)侵權,就被視為遭威脅的反制行動。連蘋果公司引以為傲,以下載服務綁住硬體使用者的模式,也在中國大陸面臨直接的挑戰。聯發科挾著在大陸的龐大用戶群,以及手機晶片近90%占有率的優勢,布局行動網路,建立「手機硬體、軟體平臺和線上應用程式平臺」構成的新價值鏈。聯發科中國公司在受訪時表示:「我們主要目的,還是想讓手機產品更好賣,並與其他手機晶片廠家有一個差異化的功能。」面對幾近肉搏戰的競爭,股王的辦法還是差異化,雖然是希望透過服務達到硬體的差異化,但畢竟還是仿效了直接競爭對手的模式,若以模式論模式,並沒有真正太大的差別。

即便當初蘋果公司以前所未有的模式開闢新戰場,不和其他手機硬體業者玩一樣的遊戲,但很快地也被追兵快速逼近。在營運模式也能快速複製的競爭環境,差異化已經成了基本配備。請跟我們一起閱讀以下兩期大師,看看其他作者用什麼不同的觀點,帶我們從競爭中冒出頭:

329 《顧客就愛你不一樣》

267 《風險中的美麗世界》