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單期簡介
趨勢網路
NO.596
維基經濟學
改變世界的群體協作
維基百科不只成功示範了網路時代的知識匯整工具,也顛覆了傳統的分工合作方式。證明開放的分享、溝通和協商機制,能靠著集結眾人智慧,把看似沒有秩序的組織,造就成有史以來最強大的勢力。
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2015-07-01 /  7413  3
輕鬆聽大師
媒體創意人 李文娟導讀
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三個臭皮匠,真的勝過一個諸葛亮

未來世界將變得更加複雜,群眾的集體智慧也會更加豐富,整合眾人的集體智慧供未來集資決策,將變得愈發重要。


集體的智慧往往勝過個人智慧,只要集合眾人一起發想、一起執行,往往就能做出比個人更好的決策,找出更好的突破點,更有效地解決難題,更準確地預測未來。

推薦閱讀 1 激發群眾智慧4要件



NO.99 找答案?問大家就對了!|詹姆斯.索羅維基(James Surowiecki)
原文版:The Wisdom Of Crowds / Random House Inc
中文版:群眾的智慧/遠流
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集體智慧的本質是:廣泛蒐集群眾每個人一點的資訊及對問題的答案,再彙整出共同的答案或解決方案,這個答案實際就是群眾預測的平均結果。讓群體能夠展現高度智慧,必須具備4大條件:

1多元的意見──群體中每一個人都應該能獨立思考、行動。群體成員的特質愈多元,集體智慧就會愈有活力。理想上,你會希望群體中的每一個成員,在集體決策時能夠以他個人的角度提供資訊與想法,而能夠包容多元的意見,也讓人比較願意說真話。

2獨立的主見──每一個人都應該覺得自己能夠輕鬆自在地表達心裡真正的想法,不會受到周遭其他人意見的影響。換言之,一旦群體的「群眾心理」降低時,各個成員才會表達他們真正的想法,不再人云亦云,此時集體智慧才能夠提升。

3認真的思考──群體中的每一份子都得把他個人的專才,甚或局部的見解,運用在決策上。值得注意的是,有特殊專業知識的人才,不一定只能針對該領域的決策發表意見,其實也可以提供其他領域決策時他那一部分的意見。透過集體決策找出來的辦法,會更健全也更適用。

4匯總集體決策的機制──群體必須有一個可行的機制,能夠蒐集、傳達集體的意見。譬如說,群眾必須能夠以投票或其他某種明確方式表達意見,讓這些個人意見集合成為一項集體決策。

推薦閱讀 2 像海星一樣的分權組織



NO.221 不是所有組織都需要領導人|歐里.布萊福曼(Ori Brafman)、羅德.貝克斯壯(Rod Beckstrom)
原文版:The Starfish and the Spider / Penguin Group USA
中文版:海星與蜘蛛/遠流
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在過去,大多數企業都比較像蜘蛛,階級僵化、領導方式是由上而下的,由一人負責發號施令,而且組織架構清楚分明。新興的海星型企業沒有領導人,沒有僵固的階級,也沒有其他傳統企業的特徵,卻對一個又一個產業造成衝擊。

這類分權組織就像海星一樣,也是由5隻腳構成的,分別是:

1社群──這是一種小型團體,成員每天都會彼此互動。網路使得虛擬社群得以成形,並且能夠有效運作,而運作的基礎是大家都接受的慣例,不是強制的規定。由於社群成員長時間相處,合作進行各種不同的計畫,因此大多數社群都會培養出相當高度的信任。

2催化者──催化者會催生分權組織、推動組織運作,然後把主控權移轉給社群成員,不會試圖積極影響社群發展的方向。催化者會規畫構想、引發話題並且以身作則,然後放手讓社群自主發展。維基百科創辦人威爾斯(Jimmy Wales)便是最典型的例子。

3意識型態──也就是共同的信念。分權組織中的每位成員,都接受組織的基本意識型態。讓社群有基本信念可以依循,也有共同的平台可以合作。

4人際網絡──大多數分權組織都是在既有網絡上建構起來的,不是從無到有創設起來的。不能只是加入,還必須尋求基層成員對特定構想的支持,必須讓網絡成員認同你提出的構想,這些成員才會有所行動。

5鬥士──也就是意識型態的代言人。鬥士比較像是業務人員,不像是組織發起人。鬥士堅信自己的信念,並且能夠做到言出必行,所以非常能夠激發他人。鬥士在激勵眾人、發起運動之後,便會功成身退。

推薦閱讀 3 要集體智慧的幫忙?靠獎勵吧!



NO.310把工作外包給全世界|傑夫.豪威(Jeff Howe)
原文版:Crowdsourcing / Random House Inc
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在集體智慧中,想出突破性觀念的人,之前幾乎都沒有相關領域的經驗,因此不會受到既有解決方法的影響。集體智慧採納了非常多元的眼光來檢視問題,使得眼光狹隘者所想不出的構想得以浮現出來。

那麼,該如何有效運用集體智慧?簡言之,必須導入某種機制以掌握和理解集體智慧。以下舉出幾項目前為止最有效的傑出機制:

提供獎金獎勵最棒的構想──就像意諾新提供獎金給幫忙解決各企業難題的人。線上DVD租片業者Netflix也採取類似方法,提供100萬美元給任何可以讓他們的影片推薦服務進步10%的人。Google也提供獎金給貢獻創新構想的人。

尋求新產品構想──然後生產符合那些規格的產品。戴爾電腦就採取了這種作法,推出IdeaStorm論壇作為新的研發模式,任何人都可以提出新產品構想,以及票選他人所提構想等,這就是實際應用發想活動的範例。IBM也曾採取類似作法,在2006年舉辦「創新腦力激盪」大會,匯聚4萬6000個構想,然後IBM宣布將投資1億美元,根據創新腦力激盪大會所提出的構想建立10項新事業。

經營預測市場──就像「愛荷華電子市場」讓民眾對未來事件下注。玩家可以針對未來事件的結果下注,然後系統就會根據賭注計算機率,這正是資訊市場付諸實踐的例子。美國國防部先進研究計畫署也採用類似的作法,提供100萬美元的研究經費補助來尋求集體智慧的建議,預測恐怖攻擊發生的機率等。

這些集體智慧機制的表現,全都比上述領域中的專家傑出。群眾所能獲取的資料量之多,以及成千上萬人共同決策的周全和精確程度,是學有專精的專家所遠遠不能及的。


本文摘自:
《大師輕鬆讀》NO.99 找答案?問大家就對了!
《大師輕鬆讀》NO.221 不是所有組織都需要領導人
《大師輕鬆讀》NO.310 把工作外包給全世界