你必須在潛在客戶認知到自己的問題時，出現在他們的面前。如果你剛好出現了，他們就會尋求你的指引和推薦。你會成為他們信任的顧問，協助他們釐清答案、決定預算，並讓一切開始運作。如果你出現的時機太遲，他們就會和其他人合作。你會發現自己置身於競爭的處境，必須和某個已經獲得尊榮地位的對手抗衡。因此，你要把重心放在那些發現自己的問題，才開始要尋找答案的人。這些人才是你要吸引的理想對象。而且要抓住他們的注意力，他們必須知道你的存在。

〈一上市就熱賣〉

你必須提出 6 個問題確定未來客戶對現有選擇與選項的想法，以及他們可不可能歡迎你的新解決方案。你甚至可能做出的結論是，心中所想的可行市場其實並不存在。雖然這個結論可能令人失望，但比起用光所有開發資金才發現，不啻是件好事。

問題 1 我是否了解市場的痛苦？

要開始推動瞄準目標階段，你必須先感受到市場真正的痛苦是什麼──人們感到挫折的是什麼，願意付出多少代價來解決。藉由測量市場脈動，確認人們嘗試解決的問題，你將獲得寶貴資訊。你可以評估潛在客戶將來感興趣的程度。如果你能指出多數人此刻遭遇的迫切問題，就可以知道你的產品或服務該怎麼做。提出深入的問題，傾聽他們說些什麼。

問題 2 顧客說了什麼？

若要公開取得新產品點子，找出人們所想的殘酷事實，可能會需要 3 種面談：

1. 初始面談 ──你藉由概略評估市場的可能性，以衡量潛在解決方案可能具有的重要性作為開始。

2. 中點面談 ──你在此階段要尋找的，是人們描述痛苦的典型方式，以及他們認為解決方案中至少一或兩項不可或缺的特質。

3. 結束面談 ──你讓參與者針對你提出的不同選項排出順序。透過這種方法，你會感受到哪些產品對特定客層或利基市場具有吸引力。

問題 3 我是否已經找到目標觀眾？

藉由在這個階段有系統地加強觀眾參與，你就能開始為推出新產品時，展開的可行銷售與行銷策略奠定基礎。 當你開始對目標觀眾說話時，從他們身上了解有關他們所屬貿易組織、他們閱讀的刊物以及他們喜歡參加的商展。接著繼續追蹤，將這些地方當作尋找更多志趣相投者的資料來源。

問題 4 我是否已經把所有資料轉變為深刻見解？

一旦開始蒐集資料，你所面臨的挑戰就會變成，如何將原始資料轉變為提出實際可行產品點子所需的見解。執行此工作的程序通常依循以下敘述：

1. 將你的資料輸入資料庫 ──唯有有系統地蒐集和儲存資料，這些資料才能發揮效用。

2. 引進經驗豐富的資料分析師 ──他們將以熟練技巧找出你輕忽的各種內在的微妙細節。

3. 嘗試發展精確的市場圖 ──以視覺圖像表現市場最痛苦之處，可作為確保產品持續開發所需資金的寶貴工具。

4. 善用你提出的見解 ──你的資料將強調近期內處於快速成長位置的利基市場，以及處在衰退位置的市場。

問題 5 我是否已經聘用研究專家？

理想上，你希望開發新產品或服務的管理團隊親自參與資料蒐集。和潛在客戶面對面的時間非常值得，而且非常有用。不過，如果能藉由整合市場研究和顧問公司的努力，擴大分析結果，你也能使繼續下去的想法更堅定。

問題 6 我如何預先在市場播種？

瞄準目標階段的結束其實是銷售與行銷工作的開始。在此之前：

■ 你必須熟知你的目標觀眾。

■ 你已經和所有產業權威和專家見過面談過話。

■ 你已經開始和有影響力的人建立關係。

■ 你認識你的觀眾，知道如何聯繫他們。

■ 你已經改變產品規格，以符合市場需求。

■ 你已經開發出更具焦點的產品。

〈銷售吸引力法則〉

開拓潛在客戶只有 2 個目標：一是在最佳潛在客戶所在的市場，創造更高的知名度。其次是吸引那些你可以協助解決問題的潛在客戶，並進行初次的接觸。如果你發現潛在客戶對你的促銷活動沒有反應，肯定有些地方做錯了。

■ 你鎖定的族群是否夠小，可以讓你的吸引策略看起來具有個人特色且焦點集中，不會過於空泛？

■ 你可以設計出更具個人特色且令人折服的吸睛賣點嗎？

■ 你的吸睛賣點是否與你的市場區隔中大多數人會面臨的觸發事件息息相關呢？

■ 你是否納入一個清楚簡潔的行動呼籲呢？ 你是否清楚說明潛在客戶該做什麼才能往前推進？

■ 為了避免混淆，你是否只提供一份行動呼籲呢？

■ 你的訴求簡潔嗎？人們不想讀長篇大論，內容過於冗長只會讓回應更少。

■ 你的提案真的具有吸引力嗎？舉例來說，如果顧客不認為表面下潛藏著重要議題，就沒有多少人會同意需求分析。

■ 提案的標題聽起來有趣還是枯燥？有時候對標題做細微調整，對回應的比例會造成重大的影響。

■ 你和你選定的小眾市場群眾溝通頻率，是否足夠維持你的能見度？你必須在被忽略和讓他們難以承受之間，取得良好的平衡。

■ 你是否對自己的目標市場採取了正確的吸引策略 ？ 如果顧客根本不會查看電子郵件，那麼寄電子郵件給他們就毫無意義。 如果你目前的吸引策略是失敗的，請驗證你使用的方法，或是進行其他嘗試。