簡介

姜桂花
建國技術學院二技部電子工程科畢業。漢翔航空十四年資歷，曾以雷達專案派駐美國二年。民國八十八年辭去漢翔航空新聞組組長職務，全心投入美樂家發展事業組織，至今六年的時間已升任至高階主管的高階職務執行總監第五階。

我是工科背景，從來沒有進過MBA的課程學堂。我在 職場的前十多年主要擔任技術工程人員，頂多爬到組長級的小主管。投入美樂家之後，我當成發展個人的事業，如今組織的會員總數成長到4,000名，無論他們的本業是家庭主婦、小公務員，或是年薪千萬的醫生、律師，絕大多數人都不是企管本位，然而在我們彼此學習、分享經驗，以及相互激勵下，大家打拚出來的佳績，不比正統企管出身的主管所帶領的組織管理來得差。 我深刻地體會到作者所言：「就某個層面來看，企業管理並不像企管學院或教育課程推銷人員說的那麼困難。想要管理好企業，其實不必像個火箭科學家般。」 事實上，作者提出的10個關鍵領域，正是我在發展組織過程中所秉持的精神，唯獨有些排序上的不同。我不能傲才恃物地直說：「我是MBA無師自通。」但能在此和大家分享個人感受，希望能夠帶來不同的啟示：

我對「永續」有兩方面的體驗，一是來自美樂家總裁范德士(Frank Vandersloot)對於永續經營的延伸，另一項則是基於個人長期事業的安排。

美樂家公司(Melaleuca Inc.)1985年創立於美國受達荷州，曾多次獲得美國企業大獎，是美國發展最快的日用品公司之一，把珍貴的茶樹精油Melaeuca精純、提煉、研發運用到各項日用品，是公司的核心技術。特別的是，美樂家首創「消費者直效行銷」(Consumer Direct Marketing)制度，消除中間商和高昂的廣告費用，把消費利潤回饋給各事業代表。范德士總裁曾於2001年獲頒美國年度企業家大獎，彰顯他在各業界的表現。在此之前，范德士在企業創設地的愛達荷州，獲頒無數的獎項，感謝他對該州的經濟和戧生活帶來繁榮富庶；除此之外，來自社區及非營利組織的獎項，例如地方商會頒贈的社區服務獎、社區改造獎，這都是范德總裁把公司帶向關心社會、積極與社會合作的好公民角色，所得到的大眾肯定，「社會是企業的活水，也是企業永續 經營的源由。」

美樂家的經營使命與理想，定位於「協助所有個人及家庭實現全方位 富足人生」，為所有投入的事業夥伴創造「六大富足」──身體、財務、家庭、心靈、人際、智慧。這些話，對於站在美樂家門外的朋友，聽起來十足是廣告宣傳，但是，我以親身經歷，從最初的兼差開始，六年多來在美樂家發展出來的事業規模，為自己和親朋好友帶來遠超過六大富足的美滿，這些佳績是騙不了人的。我也感謝因為美樂家，讓我一介小人物，能夠站在眾多會員面前，談論社會責任的問題。我生在台灣、發展在台中，這裡是我的根本與基石，近來我以事業獲利在台中購買一棟五層樓房，全部作為組織的活動會館，這是我個人的永續想法，希望能為組織建構永續的藍圖，在台灣奠定雄厚基礎後，向海外拓展市場，在最近的將來，中國大陸是最主要的目標市場。

根據業內 的最新資訊，中國大陸最遲會在明年三月開放多層次傳銷業。為了提早準備進入中國市場的應有組織戰力，我們在近年的炎炎夏日裡特別進行「菁英領導人戰鬥營」，安排組織裡帶領50人團隊、職位為執行總監二階以上的主管集訓，二天一夜的活動包括專業課程、溯溪、山訓等，並從中培養彼此的共識。這是我們厚植人力資源的方法之一。

多層次組織發展的關鍵在於人脈網絡的開發，這是人力資源領域的一大學問。現在我們組織發展到4,000人，什麼行業、什麼背景的成員都有，主管們需要了解各小組成員的人力資源以及他們的長才，作為各小組的發展利基點。例如，有些成員本身就是家庭主婦，她們的個性溫和、依順，做事情謹慎、細心，雖然不能在組織動員上發揮強力效果，可是能夠把自我管理好，做到應有的業績和組員照顧；有些成員就是天生的教育家，擅長專業講課或帶動人心，可是對於細微的報表填寫就顯得沒興趣。把既有的人力資源逐一分析，從溝通中了解成員的專長，是要靠實務上一步一腳印去做，光靠書本上的理論，實在難以化為行動效果。

我個人在組織裡的定位，是扮演火車頭的角色，帶領組織在衝刺業績過程，仍能與總公司的發展軌跡契合。例如，總公司每年四次的大型活動，我一定帶頭組隊積極參與，盡最大的努力爭取佳績。我也要求組織裡每個月一號要開會，因為一號是公司刊物發行的日子，利用開會的機會一起閱讀月刊，掌握總公司的最新推廣案、活動等，有助於組織成員在業績上創造新的希望，才會有新的拓展動力。這是從領導角色衍生出來的組織管理方式，季奉行「目標管理」理念，不愛斯巴達式管理，多虧了我的組員們可以和我密切配合。

我居於組織的領導地位，但是個人的個性使得我不願採取強勢態度推動領導，而多是以激勵、相互學習為主，這應該是組織成員習慣稱為「姜老師」的原由。在美樂家，還有一項獨特的組織發展模式──家庭聚會，各小組的領導幹部從安排聚會的過程，學習擔任主管的角色，聚會時的互動，會帶來發掘人力資源、進行溝通的效果。一旦幹部們掌握到小組 的狀況，居中開始發揮管理的作用，例如全力輔導優秀新進人員，業績產生快速成長，再安排在聚會中作為見證，可以達到激勵員工的效果；或是小組成員的專長或特質具有互補特質，譬如開朗、粗心的成員和細心、內向的成員為一組，一起進行業務推廣。這些都需要幹部發揮管理的長才。

作者說：「好的經理人從員工身上學到的，遠比他教給員工的還多。」我們組織裡，每個人都是員工，也每個人都有機會成為幹部，因此彼此分享心得才是組織管理的核心，不是單純地限於take and give（施與受）的單一角色。我個人因為必須接觸並照顧到台中、台北等多地的廣大成員，反而因此可以把管理心得快速傳播與複製，在台中某位學員身上看到的好方法，到台北時就可以拿出來給其他學員分享。我身為組織的領導，從來不藏私，不會只想從組織成員身上拿到東西，也願意源源不絕提供各成員們不同的知識與方法。我要把作者所言，「自我成長是成功領導的基石」加以擴大，成為「組織成員共同的自我成長，是從成功領導走向無限發展的基石。」

我們的組織發展策略其實很明確：以革命式銷售方式，讓顧客從隨意式消費發展為計畫性消費，在沒有壓力下，進而形成事業組織，創造源源不絕的共同獲利。總公司提供上百種的日用產品，透過消費者直效行銷制度介紹給朋友。由於該制度融合數種不同的行業，包括郵購、直效行銷、日常消費用品、倉儲管理與資訊科技，忠誠愛用者可以以批發價買到產品，介紹者則每個月可以獲得1％的廣告費收入。我們鼓勵會員以兼差方式開始，我自己就是兼差一年之後，在每月業績逼近40萬元下，趁著原來公司辦理優退的機會，才正式全力投入美樂家。

美樂家公司的大策略，是需要和我一般的成千上萬成員落實執行。我在前面提到的帶頭召開每月月會，是在組織內推動執行力的方法之一；另一種我覺得很有效的方法是激勵法，在看清楚有意加入組織的朋友個 人特質之後，從旁鼓勵對方訂下職涯時間表，尤其是在頭一個月，是新進人員最困難的瓶頸，不時要克服周圍朋友對他加入直銷業的異樣眼光，還必須在業績上達到公司的目標要求。我的激勵法著重在「配隊運球，臨門一腳」，陪在新進成員身邊輔導，並灌輸他們「想要改變，能夠快，就不要慢」，在業內發展一柱擎天的能力，早一日確立長久的事業基礎。

美樂家美國總部的強力產品研發力，讓我們在發展組織過程沒有後顧之憂，因此，所謂的創新，重點也是在於組織的拓展。今年我的組織吸引了一批「意外之客」，這些本業是醫生、律師、法官的新成員，給組織帶來新穎的氣氛，業務推廣的作法就非常創新。用「意外之客」形容，不是說他們不請自來，而是在我生活範圍和服務對象中，從來沒有想過這一群社會金字塔頂端的人士，會決定加入我們的組織。

他們採行美樂家的「家庭聚會」推廣模式，方法上則維持一貫的生活精緻化，醫生太太們會很正式地發送邀請函，邀請親朋好友到家裡來聚會，每次的聚會也都事前設定主題，例如「長榮家族」的醫生成員會輪流主講醫衛知識，聚會的主題有「認識維他命」「教你懂得葡萄仔油」等。有趣的是，成員裡從眼科、心臟科、牙科等各科醫生都有，計畫在聚會提出來的主講題目相當豐富，還曾經有醫生在聚會結束後演奏薩克斯風，這真的是很特別的方法，重要的是也真正達到行銷的目的，沒有做出任何無謂的投資，只是把事業推廣和日常生活結合。 我沒有念過MBA，可是我所有的朋友，都肯定我和我的組織，身體力行了MBA的所有知識。