簡介

鄭世元
大葉大學休閒事業管理研究所碩士，擔任現職之前，有近十年時間都在休閒產業實地操兵，曾任台灣民俗村、唐林實業執行、統合開發等企業經理人。他把長年的產業心得綜合為研究專長，議題集中在休閒遊憩事業趨勢分析、休閒事業組織行為管理、餐旅事業經營管理等，透過台電谷關訓練休閒產業講師召集人、健康暨管理學院休閒與遊憩管理學系兼任助理教授的授課，建立了休閒產業的專業行銷知識。

「以言詞遊說，使人悅納。」是教育部標準版國語辭典上，對於「說服」一詞的解釋。說服的藝術，一般認為是施展「說服力」，以完成「說服」的工作。多數人把「藝術」的傳達，聚焦在看法、觀念、言詞等領域，例如，講話的情感含量、觀念的前瞻程度等，期望為「說服」創造綜效，導引受話者能夠快速接受。 個人從事休閒觀光產業十多年，多數時間集中在企畫和行銷，「說服」成為工作的一大要務，平時著力點非常實務，以說話者與受話者的互動為首要考量，藝術等等都是其次的事。一般對於「說服成功」的認定，是受話者接受了遊說，願意聽命於說話者；服務、娛樂本業則帶給我更深奧的啟示，「懂得讓受話者（顧客）說服說話者（業者或業務員）」，才是說服的臻高境界。

「懂得讓顧客說服你」，是一種反向的說服邏輯，運用在服務業的行銷上效果很好。例如：Ａ餐廳的平均餐價是每人100元，10名客人進門，總價是1,000元，如果客人感覺食物好吃、服務佳，付出這1,000元，不會有任何異議；但若是有客人以此餐廳作為公司活動，同時邀請了其他100名客人到此用餐，在此情況下，客人會要求餐廳提供優惠價格，例如餐費打8折，把每名顧客的費用降到80元，理由是他們「創造總量」在先，為餐廳帶來很多客人。

基本上，餐廳拒絕給顧客打折，只是通常即使提供客人特殊折扣，客人並不會感覺這是餐廳的特殊優惠，「因為總量大時，就有談判空間，很自然可以拿到折扣」，有時候客人反而會要求更多的折扣。真正優越的行銷技巧，正是可以從這個地方切入，也是餐廳經理與客人之說服互動的起點。經理人先蒐集客戶的資訊，以下列不同的情境進行分析：

Ａ該名客人其實不是經費不足，要求打折只是為了滿足「拿到折扣」的勝利感，也因此內心存有折扣的目標，一旦能夠說服餐廳打折，客人必定心滿意足： 處理方式：餐廳經理人從資訊集中臆測客人的目標折扣，作為與客人議價的最後底線，經理人從這個底線往上拉升折扣比，最好超過餐廳可以接受的標準。例如客人想的是8折，可是餐廳只願意以85折成交，於是經理人開始注入籌碼，告訴客人說，「因為您是常客，餐廳為表示感謝這次額外帶了這麼多客人來，所以提供9折的優惠。」客人不接受，堅持並說出「8折」的內心底線。

經理人接下來能做的事，並不是順著客人的意思提供8折就是「被客人說服了」，因為這類客人真正想要的，並不在於折扣的高低，而是說服的勝利感。經理人應該提出產品的改變（餐廳用料不一樣），服務的增加（現場鋼琴音樂），用餐地點的專屬性（撥出大型場所，提供百人同時用餐）等誘人條件，「以及9折的優惠」最好加上一句，「市場上的慣例收費，是餐點打8折給客人，再從菜色上偷工減料，場地費也另外羅列」。依我個人經驗，這類客人通常會接受9折的價格，因為他們感覺說服了餐廳，提供「9折+特別服務」的配套。

對於餐廳經理人的我，為餐廳爭取到超過85折的進帳，而提供給客戶的特別服務，其實多數是餐廳的固定投入成本，例如用餐地場的規畫、進餐音樂的配合，廚師重配餐點用料，可以列入一般管理的進步要求，說服同仁這樣做能夠帶給客人愉悅。

總結下來，我讓客人感覺說服我了，而我也讓同仁預先了解客人對服務內容的需求，餐廳賺到的利潤也超過預期，最後皆大歡喜。

Ｂ該名客人確實經費有限，卻又很喜歡餐廳的服務和餐點，要求打折是為了同時符合把親朋好友帶來一起分享，以及費用上又有能力支付的問題，唯有餐廳提供降價，客人才會心滿意足：

處理方式：若是逕自回應客人的餐費8折要求，一定對餐廳造成虧損，但是至少客人已經說出他的期待、能夠接受的標的，對餐廳來說，必定有方法展現「被客戶說服」的一面。此時，可以從降低餐廳成本著手，菜色最常被調整的地方，可以與廚師討論後，提供成本較廉價的全新配套菜色；或是進餐的時間以非週末假日為優先，衝高餐廳淡季的業績等，還有其他各式各樣的方法，考驗餐廳的靈活應變。客人會因為已經拿到8折價位，不在乎餐廳提出的多項配合，也是皆大歡喜。

在服務業，客人的滿意才是企業獲利的來源，或許顧客的要求確實是無止境的，但我寧可客戶說出內心的期待，因為那些期待是我說服客戶過程的「棋子」，循著客人心中的棋譜玩下去，最後的表面勝利，當然歸結給客人！

作者提供一份以2年時間，近2,000名企業主進行的研究報告，歸類出追隨型、魅力型、懷疑型、思考型、控制型五種類型的主管，認為了解主管類型，有助於組織內部的溝通和說服。由於台灣市場已經明顯走向消費者導向，說服的運用在市場上會有更多機會，在此我將作者的結論擴大應用，就經驗來分析業務員和顧客之間的關係，從彼此的互動 ，了解「說服」應有的對策：

1.「沒有主見的消費者」占消費層的大多數，類似作者調查出來，「追隨型」主管占了36％。缺乏主見的顧客，喜歡根據別人的滿意消費經驗，作為決定消費的重要參考，一如根據成功人士過往的決策方式依樣畫葫蘆。針對這類的顧客，公司派出的業務員，應該多帶些他人成功個案資料，業務員最好也有點資歷，能夠說得出其他參考案例，顧客會因為看到參考資料而被說服，此時搭配業務員「beating it」的主宰態勢，可以輕易地作成業務。

2.「感性的消費者」兼具作者分類的「控制型」和「魅力型」雙重身分，一方面熱中於自己想到的新想法，對於整個決策過程也都事必躬親，但又不願看過程中可能發生的細節 ，必須依賴其他人去考慮。以前前述餐廳消費的Ａ類型顧客，就是典型的感性消費者，與其交手的業務員不能太過強勢，也不能擅自決定任何大原則，放手讓顧客展現「說服業務員」的欲望，但不忘隨時稱讚顧客的構想，只須在場地安排等細節上提出餐廳主動配合的項目。有時我們稱這種業務員是「狗腿型」業務員，最擅長處理感性的消費者，業績達陣的機會遠超過一般水準。

3.「理性的消費者」也同時隱含作者所提的「懷疑型」、「思考型」個性，要求業務員很有條理地把所有的優、缺點開誠布公，不管聽到什麼資訊，一律不信任，當別人的看法與其相左時，也一再地分析，因此這類顧客常被貼上「龜毛」的標籤。公司為服務這類而派出的業務員，我強烈建議，要具備高含量的專業素養，而且避免過於資深，由年輕、有耐心，且研究所畢業的業務人員來接手處理，才容易進入說服的過程。

為能派出與消費者「對盤」的業務員，一如作者所言，需要事前正確判斷對象的決策風格，量身打造的銷售程序也才合適。然而，國內企業的組織生態，多數還是由業務主管「塞客戶」給業務人員，也就是以帝王術或所謂公平的分配態度。就上述的消費顧客分類而論，如果業務人員的個性和特質，和顧客類型明顯衝突，無論業務人員如何勤跑客戶，一樣沒有辦法成功拿到訂單。或許即時更換業務人員是處理的方法之一，但以我開發業務的經驗，把業務人員組成小組團隊會是有效的改善方式。

業務團隊的成員，可以安排彼此差異性較大者為一組，由小組長分析顧客特性等資訊，第一步可先指派二名大略適合的業務員為一小組，前往初步接觸顧客，搜集第二次資訊之後，再進行人員調整，下一次就指派固定的業務人員處理。這樣做有兩項意義，一是避免顧客認為「為什麼接觸的業務員前後不一？」再者也能避免不適合的業務人員談不成業務，這是最有效的分工，也是施展說服藝術之前的必要功課。

可惜的是，我現在看到集團內傾向把服務業的服務流程制式化，許多公司針對業務特性與組織能力，自行整理出特殊處理流程(special operation process, SOP），規畫套裝產品、員工穿戴相同制服、提相同背包，推銷的簡報言詞也「大同小異」，要求業務人員依照guidebook進行所有的業務銷售。這不也是等於間接推翻「受話者是多樣性」的真理又怎麼能夠說服不同產業的各種顧客？作者說，「這樣蹩腳的策略是絕對行不通的」。我同意。