簡介

吳明璋
淡江大學機械系學士、美國南加大(USC)MA及美國維吉尼亞理工暨州立大學(Virginia Polytechnic/State University)科學及科技研究(Science and Technology)碩士研究。曾參加「智慧財產鑑價服務專業人才培訓班」專業訓練，執行過經濟部「數位內容資產鑑價與融資擔保機制研究與推廣計畫」等多項智財專案。個人著作及合著包括《從創意到生意》、《企業ｅ化策略與實務》、《Dot-Com經營之道》、《電子商務成功秘笈》。

今年正好是美國《哈佛沒教的商場智慧》出版屆滿20週年。這段期間，全世界經歷的大小事件，不比70年代石油危機、或是更早的第二次世界大戰來得少。80年的《日本第一》嚇醒了美國人，激發出90年代末期的知識新經濟，卻也造成波及全球的千禧年網路泡沫，帶來連續三年的景氣低迷，及至今（2004）年才見著復甦的跡象。面對時代的快速變動，苦苦在後追趕的業界人士，紛紛回流學校，到課堂上找答案，偏偏昨日所學的知識依舊來不及應付今天的現實，「哈佛沒教的商場智慧」不再只是一句玩笑話，經典名句的主流地位儼然樹立。

作者麥考梅克在書中，從洞悉人心、銷售與談判、經營事業三個面向，探討如何成功經營管理一項事業。麥考梅克有感於商學院的學習環境，無法提供學子實務上的真正技能，學習本身就是一種「知識→資訊→經驗移轉」的單純活動，反而是外部環境、學習者身分，以及預設的目標，造成學習的差異化。不管在學校，還是在商場上，我們每天都在參與這樣的活動。如果是發生在商學院，我們稱它為MBA、EMBA、在職專班課程，或是與教授討論的Office Hour；若是出現在業界，包括正式的教育訓練，非正式的業師指導(Tutoring/Coaching) ，或與不同部門、專長差異的同事彼此討論，都是屬於學習的一部分。

一般來說，設立明確的學習目標，比較容易達到學習的最佳效果。若從企業活動的角度來看，企業的「知識→資訊→經驗移轉」，可分為生產、銷售、人資、研發、財務等領域，商管學院普遍上已經盡量將企管內容融入教學與教材中。以我個人在求學過程接觸，以及在企管顧問界的工作經驗，仍然感覺學校有太多沒教的課題，尤其我於近年深耕的知識管理與智慧資產，對商管學院多是新觀念、新議題，引發我嘗試以本文和大家分享「哈佛學不到的智財管理」。

在知識管理的領域，大多從外顯性與內隱性來探討知識的特性。在智慧資產的觀念之下，智慧資本(Intellectual Capital)與智慧財產(Intellectual Property)，讓我們重新了解「知識→資訊→經驗移轉」的特性。智慧資本從顧客、人力、創新（包括智慧財產）與流程等，了解企業「知識→資訊→知識移轉」的特性。若從智慧財產的角度來看，知識內容可以區分為專利、商標、著作權、積體電路（IC）設計與營業秘密，屬於技術知識層級。

由於技術知識大多為非顯性的知識，學者西蒙尼(Simonin)分析，造成知識移轉模糊性(knowledge ambiguity)的主要因素，包括內隱性(tacitness)、複雜性(complexity)、過去經驗(prior experience)、文化及組織距離(Cultural/Organizational distance)，透過知識分享(Knowledge Sharing)與學習能力(Learning Capacity)、讓知識移轉產生「知識管理」的綜效，將內隱的知識顯性化(knowledge codification)。

善用「知識→資訊→經驗移轉」的系統措施，進而建立知識管理資料庫，是知識顯性化的正確作法，這其中還涉及資源分配的理想拿捏，一則能夠減低內隱性，還能消除複雜性、過去經驗、文化及組織距離對知識模糊性的影響。對於企業組織，由於缺乏智財相關的經驗，以及技術知識的複雜度，唯有投入更多資源以加速學習曲線，才有助於改善知識模糊性的缺點。商管學院的課程頂多提供基礎知識的學習，企業需要以面對面的教育訓練，克服知識模糊的複雜程度，以及文化和組織距離造成的影響。

事實上，商管學院確實看到基礎知識和市場實務的落差，近年來在課堂上講課之外，還安排來自企業界的業師，以演講或團隊帶領的方式，彌補在學校子的認知差距。對於沒有產業經驗的在校生，業師傳遞的知識類似作者所提的商場經驗智慧，例如指導團隊競賽的業師，極可能會告訴學子，應該在簡報時多加注意評審委員的感覺，「如果看到有評審開始打哈欠，可能就是你該結束簡報的時候」。這不就是作者提示的「洞悉人心」？課本上是不會提到這些，只是，這也沒有列為企管課本正式內容的價值。

我於2001年踏入企管顧問這一行，陸續執行與知識資產政策相關的研究專案，包括技術商業化整合性支援服務計畫（經濟部技術處，2002-2004）、數位內容資產鑑價與融資擔保機制研究與推廣計畫（工業局，2003）、美國與日本知識型技術服務業發展與趨勢研究計畫（工業局，2001）等。近兩年來，在執行技術處計畫的過程中，開始將歐洲KPMG智慧財產商業化Know-how（關鍵技術）引進到國內KPMG。無形之中，我已經在進行知識服務業中所謂的「技術移轉」(technology transfer)工作，促成典型的跨國知識移轉現象。

此一經驗，讓我觀察到國外顧問服務的發展，通常會歷經四個階段：發展理論模型與架構、個案研究或先導計畫、開發顧問服務與開發軟體產品。尤其後兩者，開發顧問與軟體產品，不是一個線性的因果關係，而是會演化成為彼此互為因果的驅動因子(driver)，終能援引為前瞻的商業實務(business practices)。

以研發管理為例，「階段──關卡」流程的推動者加拿大麥克馬斯特大學(McMaster University)庫柏(Robert G Cooper)教授，在正規教學體系之外成立產品開發研究所(Product Development Institute)，長期觀察超過500家企業的變遷，或維持合作關係，才發表出「階段──關卡」一系列的論文與報告，並在自家網站推薦經過他們授權「階段──關卡」流程的軟體公司產品。一般的商管學院課程，一則因為有修課的年限，學生的背景及興趣亦各有不同，不可能發展出相仿的學程或研究。

有趣的是，國外顧問服務業的商業實務或方法論，總是會被國內的企管公司引介進。管道上有為了外商在台分公司或國際客戶等專案而引進，有些是為了滿足政策的研究計畫，而這些業者大多是產業的領先者，希望能夠以先進的管理實務或是軟體，跟上國際管理實務的腳步。

雖然如此，企管顧問把方法論帶到客戶面前時，其實才開始踏上"learning by doing"（從做中學）之路。這是所謂的本土修正，全視個別客戶的需求而發展開來，惟在完成專案的有限時間壓力下，企管顧問必須有能力直接解決企業端的問題。所幸，企管公司派出的顧問師多數是工作小組(workshop)或團隊(team)，顧問師群當中的中介者(facilitator/tutor)熟知商管學院的課本教材，宛如看著拳譜練過五十年的太極拳，套招、運氣都在轉身之間，菜鳥MBA雖只會打花拳，但是知識新穎、觀念前瞻。顧問群彼此的支援，包括專業背景、經驗分享、資訊共有，內部先行過招、磨合，過去沒有看到的部分因而浮現了，具備完整克服客戶各式要求的必要條件。

以我工作之一的撰寫智財鑑價報告為例，年輕MBA一定認為，以漂亮公式導引的獲利模式，才是專業顧問師的專業報告；但是，這些鑑價報告有可能是要給律師看的、給法務人員評的，這些法律專才對財報等會計數據沒有耐心，因此就需要有資深的顧問師提出簡化的公式，尤其是公式導出來的數據更要小心分析，明確地把優、缺點列出來，提供業者作決策。我相信，MBA課堂上絕不會提到如此細膩的問題。

前述許多情境儼然否決MBA教學的現代意義，然而作者有強調，「任何管理學院學生學到的最好教訓，是意識到學校無法教你企業日常運作的每一個細節。」即使學校可以克服上述這些學習上的挑戰，畢業研究有研究的邏輯，做事有做事的邏輯，如何充分運用這兩種邏輯，就看個人運用之巧妙。