一小時決策者：60分鐘形成重大決策的第一課

簡介

張祥佑
曾任職於聯廣公司網路行銷組、亞洲數位智庫總經理、康迅數位整合公司副總經理，現任職三峽黃景楨風箏博物館籌備處，與許致文合著《數位廣告人》（1999年，商周出版。)

第67期《大師輕鬆讀》選讀〈團隊決策，成功！──10步驟擺平難搞議題〉，筆者讀來興味盎然。基本上，文中第一部分「團隊決策成功十步驟」在於協助讀者按部就班地完成「決策」，作者希望讀者透過這樣的訓練，能有效地（effective）制定決策。雖然十分實用，但是只要上過企管基礎課程的朋友，可能會覺得了無新意。筆者認為，本文比較精采與貼心內容是在第二部分「擺平團隊決策困難的六項策略」，不過在實際執行面，卻可能遭遇不少難題。還有一件事筆者想提醒讀者的是，作者並未對重大決策的內涵──何謂重大決策？由誰來定義？有哪些類型？給予清楚的定義，因此若依作者提供的工具按表操課時，可能會發生跨出第一步時，就是「錯誤第一步」的荒謬情形。

不過，筆者並不準備探討這個部分，倒是對作者提出阻礙進行重大決策程序的問題，以及「擺平團隊決策困難的六項策略」兩個部分，提出下列不同的見解：

作者策略──將十個決策步驟在1小時內完成。

筆者反思──依作者建議的時間分配方式，要在1小時之內完成所有步驟簡直是天方夜譚，即便是找到十分優秀的團隊領袖，可能性也非常低。但是，到底要多久時間才夠？要執行這項策略的大前提在於，與會人員十分嫻熟重大決策的各項步驟，且彼此合作默契十分良好，否則不但不能以此策略發展行動方案，更不能達成期望的效果。不過持平來說，筆者認為，如果把1個小時延長為10小時，就能提高成功的機會。同時，若能花點工夫為作者提出的建議與步驟，找到一些行動工具並時時演練，當時間緊迫時，才有加速完成決策的可能。

作者策略──向同僚建議、提案讓老闆作決定以及作些改變。

筆者反思──作者針對「非企業經營者」或「非最終決策者」面臨無法進行重大決策時的建議，令筆者感到無所適從。特別是作者一開始提出了，「偉大決策的關鍵就在於創造環境，讓員工能相互合作，獲致傑出成果。」在此又建議，當自己並非決策者時，要提出兩種以上的方案，不過這些方案都屬於決策過程的一部分，然後請主管作決定──也就是說，不論他們作什麼樣的選擇，都會不知不覺地經歷整個決策過程。似乎意指，只要老闆從選項中擇一，即參與了所有決策過程。這樣的論述，似乎前後不一致。

事實上，筆者認為決策者本身往往才是受決策影響最大的人。如果決策者不參與決策過程，不用自己的耳朵、眼睛，親身感受決策歷程，如何能接受或理解決策的失敗與成功。從筆者多年的職場生涯的體悟是：

1.上策：如果不是掌權者，就要想辦法變成掌權者。

2.中策：如果短時間不能成為掌權者，就要了解掌權者的思惟，用掌權者身份思考（未必是跟隨，而是理解），用他的語言溝通，以取得充分授權。

3.下策：照作者的建議執行，但不要阿Q地認為，掌權者以這種方式參與決策就夠了，還要把過程記錄下來，讓掌權者理解。（不過，可能得小心，他未必感謝你提出這麼棒的案子，為公司賺了多少錢或省了多少錢；還可能怪你──這麼簡單的事，我做決定就行了，幹嘛這麼大廢周章地浪費公司這麼多資源！）

作者策略──自動自發培養必要技巧，再協助同僚使用。

筆者反思──閱讀這項策略時，要特別注意作者提出的外科醫生學習新手術的三個階段：「先看、再做、然後教」。原因是，在大部分組織中，很少人具有推動決策的「必要技巧」，所以「先看」這個階段就可以省略不談了。那麼該如何解決這個問題？我的建議是，參考問題二的上中下策。

總而言之，如果你有「雖千萬人吾往矣」的氣魄，筆者只能說，如果遇到「豬」的時候，謹記，Bob Rosner的建議：「千萬別跟豬打架，這只會讓你變髒，卻讓豬樂在其中。」

作者策略──切割成小團隊平行並進。

筆者反思──在作者的建議中，十個步驟的分工節奏如下：

1.召開第一次全體會議──徵求協助、找出共同期望、問題、可能方案。

2.分組進行──針對各方案資訊，列出正、負兩方面的資訊。

3.召開第二次全體會議──聽取小組報告，隨時可加入新的方案（特別注意喔，還可以加入新的選擇方案！）

4.原分組進行──組員各自意見表達、改良最具潛力的方案、提出替代方案、制定選擇標準。

5.召開第三次全體會議──檢討決策，如果有進展就召開慶祝會。

但是如果沒有任何進展時，該怎麼辦？何時應該停止接受新方案？這都是需要思考的問題。筆者認為，這項策略是作者的一個完美假設，卻忽略了執行的諸多細節。畢竟一家公司本來就有組織分工，各部門原本就有各自功能，不同職位的人也有不同的職能。如果真是一項重大決策，根本就不該由大團隊來進行各項決策步驟。

事實上，筆者並不反對組織所有相關人員，不論位階參與制訂公司決策，而是大家必須清楚目標為何？如果希望更有效率地進行團隊決策，那麼組成專案小組即可。如果希望組織所有成員都有參與感，專案小組在蒐集資訊、公關人員在執行內部公關時，就必須把大家的意見列為考量，找出解決方案。不是把所有事混為一談，或是把所有人找進來共同參與決策就代表有歸屬感、參與感。重大決策的重點，應該在用有效率（efficiency）的方法找出有效能（effectiveness）的策略。

作者策略──如果組織龐大，跨國、區就用e-mail進行決策。

筆者反思──對於這項建議，在網路十分發達，溝通工具日新月異，溝通成本幾近於零的今天，筆者實在不該再提出太多反對的聲音。但是筆者十分害怕不少讀者望文生義，好像為自己無法或跨不出的領導、溝通方式找到一個救贖的藉口，平白浪費了作者的用心，特別要苦口婆心的指出，作者其實是要求大家盡量「在情況容許時親自參與會議」。

筆者曾遇到一個運用電子郵件溝通，有趣卻值得所有人借鏡的經驗：

我們曾遇到一位相當熱心、直腸子的出版社朋友。有次公司希望能使用朋友服務的出版社出版的書，但是條件、使用內容都還沒有詳談，所以這位出版社朋友針對合作細節可能會遇到的問題，寫了封電子郵件，希望我們能回答。承辦的同事閱讀後，十分緊張地跑來問我，對方是不是生氣了，當我看到出版社的朋友把每個問題上的文字都加大、加粗，還在回覆日期上還加上紅字，感覺起來非常像帶有憤怒（紅字）、大吼（加大、加粗）的指責「視覺系內文」。

正當大家苦思是否有處理不當之處時，當初介紹的同事把倆人平常的電子郵件讓給我們看之後，才知道這位「古道熱腸」的朋友是善意的提醒，一點情緒都沒有。這時，要是有所不查，直接回覆一封口氣也不好的電子郵件時，那麼溝通可能就朝負面的方向發展了。

所以既然是重大決策，就該依作者建議，盡量親自參與、面對面溝通。電子郵件是用來發表沒有情緒的布告內容、是用來誇獎、激勵的，千萬不要把電子郵件當作管理、領導、統御的主要工具，頂多當作輔助工具即可。畢竟人們無法從電子郵件中感受到領袖的氣質（charisma），當然也不適合用來作為進行重大決策的溝通工具。

作者策略──保持樂觀，建立信任

筆者反思──筆者並不想針對第六項策略進行任何討論，正如作者所言：「一起作出好決策，親眼看到決策的結果付諸實現，是教人欣喜興奮的經驗……。整個團隊可以探索並從經驗中發掘許多新的可能，而這些可能是唯有互助合作，而非互相攻訐才能實現的。……」

除了上述六個問題外，筆者認為要執行作者建議的「團隊決策成功十大步驟」時，會遭遇最大的難題在於，公司執行長除了囿於董事會的壓力或個人功成名就、利慾薰心、力求表現而短視近利。但是如果執行長能對人才、顧客及業務有所「偏執」，再加上務實的「近利」。那麼開創的新事業或事業單位，就更容易生存。

嚴肅而有條不紊地面對重大決策，是有遠見的執行長應當做的事。