知識沒有落差，才能縮小知行落差

簡介

李誠
美國麻省大學經濟學博士。曾任美國明尼蘇達州州立大學經濟學教授、中華經濟研究院副院長，中央大學人力資源管理研究所教授兼所長、管理學院院長、天下遠見出版股份有限公司副社長。現任中央大學管理學院金鼎講座教授，中華民國勞資關係協進會理事長、財團法人知識經濟與管理研究院院長。主要研究領域為人力資源管理、比較勞資關係、經濟發展與知識經濟，編有《人力資源管理的12堂課》等排行榜財經專書，中、英文著作等身。

管理先驅泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856∼1915），率眾人之先把經營管理視為一門科學，開始奠定管理學的基礎。在此之前，美國賓州大學早在1881年就創立華頓學院，推動商學教育，而至今商管領域偏好引述的全球觀點，則是1909年才創設的美國哈佛大學商學院。這兩所著名商學院的問世，與泰勒在1911年完成的管理聖經《科學管理》（The Principles of Scientific Management），是站在同一條線上，後人今天看來，卻與真實的商業市場，存在有很大的差距。

這不是學校的問題，也不是真實社會的無知，而是每個地方、每個領域本來就都不一樣。單以「泰勒管理學」訴求的經營理念而言，美國人採用「效率」的名詞，歐洲從事這項工作的人們，至今仍自稱為「工業工程師」（Industrial Engineer），在英國的執業者則稱之為「經營管理顧問」（Management Consultant）。商學院先在美國、後在歐洲，每一所學院都被打上一個問號，原因之一是，人們懷疑商學院是否有整體的、可接受的理論，能夠經由課堂講授傳授。另一方面，人們也懷疑那些大部分都缺乏商業經驗的教授，是否有資格去解釋和肯定已有的一些理論。

多年前，我帶著寫手撰寫《中鋼管理》一書，從多次深入訪談中發現，雖然中鋼是一家公營企業，卻沒有公營事業的無效率經營，不僅是公營事業的模範生，與民營事業相比較，成績也非常傑出。眾所周知，一家成功的企業必須要靠獨有的企業文化，來凝聚眾多的員工。然而，企業文化必須要與當地的文化、社會背景相配合。我看出中鋼式管理能讓企業文化與社會背景相融和，也領會到化解知行落差的實證方法。

西方的管理是來自泰勒的科學管理理論。泰勒的科學管理是建基在「人之初，性本惡」的假設上，因此管理要建立制度，以制度規範人的行為，以制度來促使全體員工朝同一方向、同一目標努力，使企業的經營達成最高的效率。東方的思想是以儒家思想為主，儒家思想建基在「人之初，性本善」的假設上，因此儒家的管理是強調人本、仁愛、情理，與西方冷酷的管理制度是相反的。儒家人本主義的推行，常常會發生過於重情而不重理，因而犧牲了效率。中鋼式管理的核心，在於「儒家思想愛的教育，法家思想鐵的紀律」，也兼具「憲法」與「品德」，以企業領導人加上現代的管理工具，促使管理制度具有高效率，管理決策快速而準確。

發展卓越的企業，需要健全的制度與人事管理。近年來市場追求的知識工作者，更是企業追求的人才標的，就個人的人資經驗來看，其實多數業者並沒有好好運用這些人才。有愈來愈大比例的知識工作者，工作重點並不在使用知識生產更新的知識，也不是在整合不同的知識生產新的知識，而是在網站上不斷地蒐集資料、記錄資料，進而把資料分類歸檔。能夠將資料分析、應用與創新的比例，則愈來愈少，知識工作的趣味與挑戰正在逐漸消失。

此外，有愈來愈多企業，把昂貴的知識工作者用來作救火員。企業在發生緊急事件時，派知識工作者去處理、去滅火。更糟的是，有不少企業在知識工作者一項工作未完成時，又改派他們去處理另一件更緊急的事件。於是知識工作者不斷被派去做一連串修補的工作，使得他們沒有時間從事根治問題的工作。造成這種現象，多數是主管的能力不佳，無法洞見未來的問題，或永遠在延誤問題，直到這些問題變成緊急事件，被迫緊急處理，才造成濫用人才的惡質現象。

如何防止企業濫用知識工作者去從事救火的工作？最能徹底解決問題的方法是，聘用有能力、有遠見的主管。以本文兩位來自史丹佛大學資深教授的觀點，已經點明其中的不可能之處。只是上層主管無能的現象普遍發生，人資管理的角度還是要找出解決方法。個人的建議如下：

1.訓練所有員工都是問題解決者：換言之，企業在一方面對員工要授權，另一方面要培養他們解決問題的能力。當他們的工作遇到困難，或是發生問題時，要有能力當機立斷，在問題剛發生的時候便把問題解決掉。

2.營造解決問題的企業文化：任何企業如果只有處理臨時問題的能力，那麼問題會不斷發生，企業必須不斷去救火。所謂「解決問題的企業文化」是指，企業有一套機制，把問題分類，然後找出問題的共同點，產生共同的解決方法，而不是單獨處理每一個問題。

3.改造企業成為學習型組織：員工會因此自動認定問題，解決問題。

實際上，很多企業主會抱怨，員工對於學習的意願不高，理由總是有千百種。管院EMBA在職班的授課內容，學員也會說陳義過高。參照本期原著作者所描述的8座橋樑概念，我個人提出下列5種方法，可供各企業組織參考，作為吸引員工參與職訓與終身學習的誘因參考。

1.鼓勵企業推行彈性工時：沒有時間是所有員工的理由。目前我國的工時是全球國家最長的，僵硬與過長的工時，使得員工無法抽空參與職訓，因此企業應積極採用彈性工時，如此員工可以調整自己的工時，參與職訓與終身學習。

2.提供相關資訊，讓員工明白職訓與終身學習會有哪些金錢報酬：大部分不願從事職訓或終身學習的員工，是因為參與訓練的成本很高，但沒有看到實質的金錢報酬，因此政府應廣為宣傳，參與職訓與終身學習後的金錢報酬。比如英、美、法與荷蘭等國的研究結果指出，參與為期1週的職業訓練課程，受訓者在未來2年的薪資可以多增加1.4%。其他研究也指出，參與職訓可使員工的薪資多增加2.5%到5%不等。

3.鼓勵學術界研究職訓與企業盈利的關係：在其他條件相等的情況下，職訓對企業獲利率的影響。讓企業主得知，職訓不是企業給員工的福利，而是對企業有利的投資。這樣的數據會展現出其影響力。

4.鼓勵企業設立學習基準的薪資制度：台灣多數企業的薪資是以職位為基準，或年資與學歷為基準，有些企業加上一些其他的設計，如全勤獎等。可是員工接受職訓或終身學習，薪資並沒有因此而提升，企業若能規畫學習護照，可以記錄員工參與職訓與終身學習的情況，雇主據此資料給予薪資調整，提供員工從事職訓與終身學習的意願。

5.職訓課程內容與企業技術需求的相關性：應該減少只純粹為了衝業績，或是消化職訓預算而設立的訓練課程，授課內容與企業、職務的需求必須吻合。

要讓企業與員工加速發揮經營效率，職業訓練扮演重要角色。但很不幸的是，各國的職業訓練經驗顯示情況都是不好的。職業訓練機會大多集中在教育程度高、技術高、又年輕的員工，而教育程度低、技術程度低、年齡高的員工，其實最需要職業訓練的機會，提升他們不足的知識與落伍的技術，但是他們卻得到最少的受訓機會。於是職訓在高教育程度的人口中，發生了高教育程度、高人力資本、高薪資、多職業訓練的良性循環，而低教育的員工，則發生了低教育程度、低人力資本、低薪資與少職業訓練的效果。此二種不同的效果，造成績效惡化，所謂的溝通橋樑是不見了。