我們如何讓「法蘭瓷」發光發亮？

簡介

陳立恆
輔仁大學德文系畢業，經營禮品設計業30年，期間創設或參與的企業，包括兩岸三地及美國、德國等五個國家，超過20家公司，創建的海暢集團是世界頂尖的禮品供應商，目前全球員工共約6,000人。2001年自創精瓷品牌FRANZ，在美國投資成立專門銷售公司引起市場旋風，在國際上獲獎無數；2003年3月，以「FRANZ法藍瓷」在台首賣，帶動台灣精品消費的時尚新生活。

《定位，搶占顧客的心！》（Positioning──The Battle For Your Mind──How to be Seen and Heard in the Overcrowded Marketplace）是出版於1981年的經典書籍，書中演繹的產品策略理論，被美國主流媒體如《華爾街日報》、《紐約時報》、《洛杉磯日報》等競相引用報導，已在全球翻譯成17種不同語文版本，堪稱行銷類的長銷書籍之一。

闡釋產品或企業的「定位策略」是該書的核心，以台灣的企業開發「FRANZ法蘭瓷」個案，獲得全球市場讚賞的定位策略經驗，一定要藉這個機會拿出來討論。這是個人事業上的關鍵突破，我很有自信地說，這也足以當作產業同儕的重要參考。我嘗試在本文中，把法蘭瓷個案套入兩位作者的定位策略理論，說明這一路走來的發展歷程。

從2001年前踏出第一步開始，法蘭瓷一如事前的縝密規畫，按部就班地「發光發亮」，品牌知名度的傳播勢如破竹，不僅重塑中華瓷藝的新生命，也讓當初設定的假想競爭對手：日本Noritake和英國Wedgwood兩大品牌，一則坐立難安、另則被迫修改經營策略。

先來看看Noritake和Wedgwood的品牌歷史和產品定位，了解一下法蘭瓷選擇進入的精緻瓷器市場，面臨實力多麼雄厚的勁敵：

1.Noritake曾為日本皇室製作專屬高級訂製瓷器，至今已有百年歷史，產地是名古屋附近的森村窯廠，該地提供日本外銷全球八成的瓷器，也創造一系列傳統及現代的設計，反映出當今的生活格調。由於品質精緻，喜好者多是採取整組購買作為收藏，但是價格所費不貲，且各款式花色多是限量生產，只有消費金字塔頂級的客層有能力收藏，不然就要像日本皇室貴族，才有可能在生活上使用。

2.Wedgwood是英國陶瓷之父瑋緻活（Josiah Wedgwood）於1759年創立，榮獲英國皇室選用，皇后特准他以「皇后御用陶器」（Queen's Ware）為名。一開始以製造乳白陶瓷享有盛名，及至19世紀初，做出了歷史上第一個骨瓷餐具，作品呈現半透明的效果，質地晶瑩且堅硬，成了瓷器史上一大成就。在精緻骨瓷餐具方面，結合骨瓷與彩繪藝術，成為餐桌上高雅的景色，歐洲上層社會莫不以擁有全套的Wedgwood瓷器，作為頂級身分的象徵。

這兩個品牌，主宰過去二百多年的全球精緻瓷器市場，Noritake和Wedgwood代表的就是世界級主流瓷藝，當然，他們也因此創造難以計算的豐厚獲利。他們對於自創「品牌」的定位策略，是所有同業都想學習的典範。在同一行業發展數十年的我，也想要藉此標竿（benchmark-ing）學習，在瓷器市場殺出一條活路。

我從大學畢業進入職場開始，就接下哥哥們創立的禮品貿易公司，至今30年的時間都在禮品業發展，1984年間還把禮品設計連帶製造一起擴大，創立海暢集團，專事禮品的生產、貿易、外銷整體事業，未及10年的時間，成為全球藝品最大且最佳的製造商之一，是美國各大禮品公司的上游工廠。說真的，這些紀錄並不是我樂見的，尤其是相較於世界兩大名牌的厚利，海暢集團僅能停留在代工（OEM）、設計代工（ODM），賺取辛苦的血汗錢。我確信我們的手藝超凡、業務能力也是一流，一旦投入自創品牌的開發，或許有機會「擠進」競爭激烈的頂級消費者客層，卻不保證多久之後會被踢出來。

在如此困難的情境下，我們倒底該如何定位發展策略？在測一測自己的口袋深度之後，我針對人才、財力、創意、生產四大項，構思打敗世界品牌的「贏的策略」：

1.生產：30年的禮品生產經驗，可以完全支撐品牌發展的需求，不必找人代工，自家生產線也能完全控制品質和供期。唯一要處理的是長期合作的下單公司，從其他同業的經驗得知，下單公司和代工廠通常會在此一關節上合作關係破裂，甚至轉而成為世仇勁敵。對此，我採取雙管道著手：1.把設計師新創的瓷藝產品，進行小量試產，以寄賣或是交給少數的小盤商試賣，目的在於蒐集消費者對於新產品的反應資訊，以便確立研發設計部門的方向；2.坦然和下單商溝通，把開發新的精緻藝品路線想法說開來，表面上是有意推銷全新的系列商品，事實上是告訴對方，「這樣的商品和你原先下單的貨樣，完全是兩碼子事」，不僅讓對方放心不會因此被搶走既有客層，也讓他們心理有準備，一旦我們的新商品上市，必定採取品牌策略，不是到市場上胡鬧一番的。

生產方面的豐富經驗，讓我們從品牌確立、設計創意，沒有遇到意外狀況。我們在眾多禮品商品中先行挑出瓷器，因為瓷器一方面是歐洲人肯定的「白金」，也是中國文化中五大發明之一，而我想要以自己的德文名字「FRANZ」作為品牌名稱，蘊含了歐洲的人文藝術、「瓷」器的聲調，等等條件相互呼應，自然孕育成「FRANZ法蘭瓷」的問世。

把主要生產線移到中國大陸，台灣保留商品研發和銷售，兩岸產銷密切配合，也是法蘭瓷能夠在生產成本上低過世界名牌的優勢，讓法蘭瓷的產品向來在消費者心目中保持「物超所值」的地位。Wedgwood就因為法蘭瓷的此一策略，使得部分市場被刮分掉，近來也改採到中國大陸設廠生產的策略，然而他們的慢動作，已經比法蘭瓷落後一大步了。

2.創意：會在禮品公司上班，似乎就是上天注定創意一流。我的四位兄長當中，半數是研習音樂、繪畫，我自己在大學時和賴聲川、胡茵夢合組樂團，在民歌發源地的愛迪亞餐廳駐唱多年，創意細胞渾然天成。然而，這些都不是確立法蘭瓷高超瓷藝的重點，而是因為國家文藝獎得主結晶釉畫創作大師孫超先生。

在和我個人半生摯友的情誼邀約下，孫超先生出任法蘭瓷的藝術顧問，在內涵上支持了法蘭瓷的藝術厚度，實際督促法蘭瓷的極致技術程序，力求最終產品呈現出現代感的唯美創作。法蘭瓷2002年6月在美國首度推出，第一次參加紐約禮品年度大展，就被票選為「最佳禮品收藏獎」，爾後頻頻獲得國際大獎，從美國紅到歐洲，今年6月再榮頒英國「最佳陶瓷禮品首獎」，肯定法蘭瓷在創意上的雄厚實力。

3.人才：一般在創作方面表現突出的藝術家，總是不擅長做生意，這就像科技公司的研發人員常常關在實驗室逕自埋頭實作一樣。我在構思法蘭瓷定位策略時，曾擔心過營運的人才條件會有所欠缺，尤其是法蘭瓷走的瓷藝路線還包含現代的流行精神，該如何讓傳統藝師能夠產生市場敏銳度、對消費者喜好有所認知？最後，我還是回歸到早年的代工經驗去取經。

從事製造的人都知道，生產線上常有Q表，我把Q表轉換成商品銷售排行榜。在經過先前的小量試產後，產品部門手上已經有了市場需求的基本認知，爾後所有產品上市之後，市場銷售的回報資訊完全透明，設計師們清楚看到消費者喜愛的類別，公司內部也配合知識管理資料庫的建立，商品資訊有過往紀錄可以參考，哪些國家、哪些客層，會偏好哪一類的商品都能掌握，大幅降低設計師摸索款式設計的學習區段。

例如說，法蘭瓷的創作精神源自對大自然的喜愛，瓷藝品的主題多是花草蟲鳥、野生動物等，畢業自美術及陶瓷相關科系的年輕設計師們，由老師父提供或自己累積的國外代工經驗，每年從逾千種的新產品設計中，接受消費者的偏好挑戰及生產線的磨練，練就出東、西方市場皆愛的精品。經過三年多的衝撞，法蘭瓷的營業佳績見證了設計師們創意的價值，今年將可以闖出1千萬美元的全年營業額，這對於第一年從50萬美金銷售額起算的法蘭瓷來說，是一項令人滿意的成果。

4.財力：我所創設的海暢集團其實也只不過是中型企業，我甚至常說，類似法蘭瓷的文化創意產業最適合小型企業，因此在推行法蘭瓷品牌的過程，先從小量試產開始，確立消費者接受的商品路線，絕對不以自己口袋口深，就想進行大規模投資去搶食市場。法蘭瓷在美國問市的第一年，就有小幅盈餘，從美國市場拓展到歐洲、澳紐，以及大中華地區的直營店，都保持在獲利的狀況，中小企業還是要走一步、算一步，每一步都要踏得扎實。

上述四項的深入考量，正是法蘭瓷的定位策略，為法蘭瓷帶來今天的發光發亮，也將是明天中華瓷藝在世界上重塑藝術生活品的關鍵。本書作者在文中提醒我們，「能不能堅持下去？」、「未來是不是有衍生效果？」我的答案都是肯定的。法蘭瓷不僅會一路發展開來，將來還將是海暢集團其他代工品的改型典範，也希望能夠提供給其他的台灣廠商參考，另闢出一條可行的國際品牌之路。