團體迷思的危險性，可能可以拍立得公司的滅亡當做理想範例。拍立得的創辦人愛德溫．蘭德在他的職業生涯累積了535項專利，僅次於愛迪生。拍立得事實上是數位相機的早期開發商，在1980年代末期，拍立得數位感應器的解析度是其他競爭者的4倍。
拍立得在1992年已經擁有一台可以上市的數位相機，但是一直到1996年才願意推出──此時拍立得已經有超過40個競爭者。拍立得的管理階層認為人們要的仍然是相紙的照片而拒絕擁抱數位。結果拍立得最後破產了。
要避免淪為團體迷思的受害者，你必須及早建立一種培育原創性的文化，然後隨著組織擴張與成長長期接納它。
具體來說，預防團體迷思的最佳方式為：
1雇用多元人才──換句話說，就是要刻意雇用具有不同想法和不同背景的人。雇用文化契合的人在大多數狀況下是合理的，但是雇用不適合的人也很重要。他們會從不同的觀點看待問題，因此從更寬廣的基礎提供想法讓你參考。讓你的組織擁有一些局外人。
2允許員工擁有反對意見──公開並積極地鼓勵他們發聲。反對意見或少數觀點長期下來可以對更多健全構想的開發有所貢獻，因此要注意傾聽它們。如果每個人對前進方式都表示同意，要感到緊張。那是你尚未考慮到所有既有角度和選項的徵兆。要張開雙臂歡迎反對意見。
3清楚表明你有一套構想的精選制度──即不論提出者是誰，總是由最佳構想勝出。當大家能自由分享奇特的想法而不會被迫服從老闆建議時，你會更有可能去考量競爭者沒有想過的構想。別聽從你的資深管理團隊的喜好，而是採用浮上檯面的最佳構想。
4找出真正刻意唱反調的人──而不只是指定某人這樣做。找出真正不同意多數觀點的人，然後給予他們發聲的自由。如果真的有人真心相信別的做法會更好，他們會促使你更客觀地看待事物。
5讓員工說出他們的想法並找出問題──然後讓這群人合作提出最佳解決方案。企業界有時候有一種心態，即你的老闆只有在你能夠提出解決方案時，才會想要聆聽你的構想。這是錯誤的。要得到更多原創性，就要讓員工提出問題。要歡迎反對人士。
6當員工提出有趣的構想時，讓他們進行一些小型實驗──然後讓那群人觀察結果。數據是好的，而且還會超越猜測、期望、意見以及最要緊的團體迷思。讓好構想透過超越其他一切的表現來顯出自身價值。
NO.633 作個原創者
