進入B計畫（Getting to Plan B）
對於自認為擁有絕佳創業構想的人，不妨先問自己一個問題：寧願在一個可能很容易就垮掉的計畫上投資大量時間與金錢？還是寧可做點測試、經常修改，然後得到一個更有機會成功的事業構想？相信大多數的人會選擇後者。要得知點子是否可行，唯一的辦法就是不斷進行測試與調整。每經過一次測試，就能獲得更準確的資訊，或者發現哪裡需要補強，擬定出更完備的事業計畫。一旦發現原有的計畫難以實行，就必須立刻調整方向，讓事業構想往可行的路徑繼續前進。
駕駛風險管理公司原本是一家銷售車內攝影機的公司，攝影機可以對著車內或車外取景，當遇到特殊狀況會瞬間啟動影像儲存功能，將事件發生記錄下來。但是多數投資者卻對這項商品反應冷淡，於是創辦人找來了布魯斯．摩勒擔任執行長並尋找其他發展潛力。摩勒本身是位行為矯正專家，他發現與其把攝影機當作商品行銷，還不如利用它來行銷行為矯正服務。摩勒認為真正的目標顧客，應該是擁有許多車輛的企業，這些企業可以與公司長期合作，以降低員工危險駕駛的情況，還能節省30%到90%的保險費用及賠償成本。摩勒開始思考：如何將販售商品的公司轉變為提供服務的公司，因此摩勒設計出一種經常性收入模式：駕駛風險管理公司為這些擁有許多車輛的企業顧客裝設和監控這些設備，分析資料並製作成報告。這項改變為摩勒募集到高額的資金，到了2006年，駕駛風險管理公司的設備已經裝設在4萬輛車裡，客戶包括有計程車公司、巴士公司和其他的交通運輸公司。營業額的成長非常快速，從2005年的1,500萬美元，成長到2006年的3,000萬美元。
類似的故事也發生在卡麥隆．葛瑞森身上。葛瑞森擁有一個廣播節目，內容主要是對外公布被當地衛生局列為衛生不佳的餐廳。葛瑞森知道大眾對於這種資訊非常有興趣，開始成立網站並發送電子報，上面列出北卡羅萊納州3個城市的衛生稽查報告，光在夏洛特一地就有3萬名訂閱者。但是葛瑞森也發現經營這份事業需要投入高額資金和人力成本，而且當政府單位數位化後，民眾就能進入衛生機關的網站查詢，他的服務便會遭到淘汰。葛瑞森開始改變策略，如果他能幫政府將這些報告數位化，或許也能從中獲利。於是葛瑞森跑到衛生局，簡報公司自行研發的軟體，可以持續追蹤被他們列為衛生稽查重點的餐廳，而衛生局確實也對這些軟體有興趣。葛瑞森決定將公司從出版事業轉型為軟體事業，最終為公司帶來了穩定的營收。到了2006年，公司在全美有了600個客戶，營收達到300萬美元。
進入B計畫並不是一種退而求次的備案，反而是在A計畫不順遂時，針對缺失補強後推出的補完版計畫。相比之下，A計畫比較像軟體商搶先推出的beta版軟體，而B計畫則是功能完備的正式版。想讓新創事業脫穎而出，就要懂得運用能讓發展潛力變為確實可行的B計畫。
編輯室報告
下一版計畫也許會更好
Plan B，常常是指備案、替代方案，而本期原著作者所說的B計畫，則是指在原始構想的基礎上、根據現實修正得出的更新版。作者認為，創業者很少第一次就能確立其商業模式，有些最成功的企業，跟當初年輕、天真的原始構想相比，會讓人一點都認不出來。因此創業者和新創企業必須了解，原始事業計畫失敗的可能性非常高，而且要準備好盡快重新站穩腳步，因應實際狀況即時調整原始計畫，找出真正可行的商業模式。
作者之一的約翰．慕林斯日前訪問印度，並進行了一場對談，清楚闡釋了他的概念。以下節錄部分對談內容：
問：你為什麼認為原始計畫往往會失敗？
答：因為要準確預測未來變化，幾乎是不可能的。我在1984年買了第1部電腦，如果你在那時告訴我，到了1990年，我家裡會有5部電腦，我會說你是神經病。結果呢，在1990年的時候，我有1台筆記型電腦、我太太有1台、我兩個女兒各有1台，而且我家還有1台桌上型。像這種事，誰有辦法預測得到，沒辦法預測到，就必須隨機應變。你還是必須做計畫，但同時也必須理解，最初步的計畫往往會出錯。在穩定、已知的環境中，做計畫非常有用，但是在不穩定、不確定的環境中，就像是創業者通常面對的狀況，做出的計畫很可能是錯的。
問：難道重點不在於做出更好的A計畫？
答：挑戰不是在於做出更好的A計畫，而是在於要體認到，不論A計畫做得有多好，大概都不會太正確。所以應該要努力做出最棒的計畫，然後再超越這個原始計畫。透過測試，看看能不能看出計畫有哪些部分是對的、哪些部分沒有根據，這樣才能快速因應現實。A計畫通常是部分正確的，但絕不會完全正確。
由此可見，進入B計畫的用意，不在於「再試一下」，而是要藉此使創業者務實思考，要讓草創時的事業成功，必須具備哪些條件。請跟我們一起閱讀以下兩期大師，打好從構思事業構想、制訂事業計畫、到認識事業經營的基礎，讓腦中的新事業能夠開花結果：
