明確的目標與指標（Clear Goals ＆ Metrics）

《策略執行力》（請參考本刊第138期〈執行策略的技術〉）作者勞倫斯．賀比尼亞克（Lawrence Herbinik）說：「為成功執行策略，必須將策略轉化成與願景、長期目標相關聯的短期執行目標，可以有效衡量策略的績效，以及協助組織達成長期的策略目標。」

藉由具體明確的策略目標，將各部門的日常工作與策略做連結，可以讓員工了解工作的績效表現是促使策略成功的重要因素。有則小故事可作為例子。當一位旅人經過工地時，詢問3位工匠在做什麼，3人分別回答：「我在砌磚！」「我在砌牆！」「我在蓋教堂！只要我做好砌磚的工作，完成這面牆，不久後就會完成一座宏偉的教堂。」這故事說明當員工的工作和策略目標相結合，會讓每項工作產生更大的意義。將策略轉化成短期目標，可以有效讓員工藉由本身的工作參與策略的執行，產生工作的驅動力。

戴姆勒克萊斯勒集團曾辛苦併購克萊斯勒汽車，當初的策略是希望藉由合併可以強化集團的能力，變成全世界最卓越的汽車製造商。最後卻因為策略擬訂後一直無法轉化成有效短期目標來督促各單位逐步達成目標。例如克萊斯勒事業部門的商用車款無法改善連續虧損的狀況，合併後沒有立即著手解決德國與美國的跨文化整合問題，加上時間方面的壓力，最終不得不承認策略執行失敗，將克萊斯勒事業部門出售給私募基金。

執行策略（Executing Strategy）

富國銀行（Wells Fargo）的執行長柯瓦希維奇（Richard Kovacevich）曾經表示，即使他下飛機時忘了帶走公司的策略計畫，也不會有任何影響。他說：「我們的成功跟計畫毫無關係，而是跟執行有關係。」公司如何成功地執行策略，才是難以被模仿的部分。任何公司都可以規畫出一流的服務或產品，但是只有少數公司能夠真正達成目標。

惠普在賀德（Mark Hurd）擔任執行長後，營運風格走向高執行力的管理模式。賀德致力於精簡惠普龐大複雜的產品線，將銷售較差的產品減少或轉型，並強化印表機、電腦伺服器與個人電腦的營收。賀德還刪除客戶銷售部門，由惠普事業群自行負責銷售，並將權力下放，讓各事業群自行決定採購與行銷事宜，使得決策速度大增。惠普在換了執行長並強化執行力後，PC事業的獲利率開始穩定攀升，並在2006年重回PC市場的第1名。

IBM的前總裁葛斯納（Louis Gerstner）曾在接任初期的記者會上表示：「IBM此刻最不需要的就是願景。」在他眼裡IBM的困境只不過就是未能有效執行而己，而不是勾勒願景或擬定策略。葛斯納強調執行就是要做正確的事，做出對市場有最大影響力的事。他要求員工將重心放在執行上，並且明確指出「執行」就是完成合約、拜訪客戶、運送產品、達成目標。經過一連串的改革行動，葛斯納成功地運用執行力帶領IBM轉型。