面對談判對手，就像面對拆散的拼圖：他的目標、他的資源、他的意志，都是你要尋找的片段，然後把片段組合起來，看清對方的全貌。這是談判最基本的精神。沒有這種好奇和耐力，千萬別上談判桌。只是用什麼方法把圖拼完整？瓦金斯為談判高手準備了萬全的「工具箱」，只要掌握2大原則：談判的結構與過程，就掌握了有力的談判籌碼。說起談判，誰都不陌生，商場上，哪個不是讀過三兩本相關書籍，但瓦金斯有趣的地方是，將談判設想成策略的競賽，除了事前模擬，事後也須反芻，不斷累積經驗，練就確實掌握雙方互動可能模式的能力，才是談判致勝的真正關鍵。

創造價值（Creating Value)

猶太人有個廣為流傳的經典故事，有人給2個小孩一顆柳橙，2個小孩馬上就為了如何分這顆柳橙爭執起來。這時給柳橙的人建議，由其中一個小孩負責切柳橙，另一個先選自己要哪半顆。結果，2個小孩各自拿了半顆柳橙回家。第一個小孩回到家，就把果肉挖出來扔掉，留下柳橙皮磨碎，然後混在麵粉裡烤蛋糕。另一個孩子把果肉放到榨汁機上打果汁喝，把皮扔進垃圾桶。從故事中可以看出，雖然2個小孩各自拿到了半顆柳橙，表面上看來很公平，可是他們獲得的東西卻沒有物盡其用，沒有得到最大利益。這2個小孩沒有事先聲明各自的利益所在，也沒有進行溝通與談判，導致雙方盲目追求形式上的公平，結果雙方利益並沒有在談判中達到最大化。

行銷活動中勢必面臨許多談判，談判的目的應該是在加強溝通，藉由溝通創造價值，達到「雙贏」的局面。例如與消費者的溝通，可以了解消費者的核心價值；加強與外界的溝通和談判，可以樹立良好的形象；加強內部的溝通和談判，可以塑造良好的氛圍。把目的建立在溝通，談判才能創造出最大價值。

擒賊先擒王（Linchpin）

談判人員為了策略考量，有時會與其他公司攜手，和特定第三者展開談判。要建立談判結盟以及對付潛在競爭對手，談判順序的先後之分就非常重要，在決定如何實施複雜的談判計畫時，可以先聚焦到最終目標上，再由目標反推到當前的狀況，這有助於談判人員找出最合適的搭擋，以及正確的談判順序。

「網路電視」公司（WebTV)共同創辦人帕爾曼（Steve Perlman）在著手推出網路電視技術之際，面臨了生死攸關的艱難抉擇。帕爾曼爭取到了種子基金，開發出新技術可以將網路接入普通電視。然而此時帕爾曼的現金流已岌岌可危，還要應付其他潛在的生意夥伴，眼看著前途大好的事業陷入困境，帕爾曼只好尋找創投業者參與投資。然而帕爾曼心裡很清楚，儘管創投業者有投資意願，但是要投入大筆資金在網路電視這種消費電子產品，創投業者還是相當審慎。帕爾曼心想，如果能先與一家消費電子產業的翹楚結盟，網路電視對創投業者的吸引力和價值就會大大提升。帕爾曼首先選擇向索尼（Sony）推銷自己的產品，一開始被索尼回絕了。帕爾曼隨即與飛利浦（Philips）洽談成功，並且利用與飛利浦簽訂的合約，進一步與索尼達成補充協議。有了索尼和飛利浦加入，帕爾曼輕鬆地與生產商、批發商、零售商以及網路服務供應商（ISP)簽訂協議，最後也成功把正在蒸蒸日上的公司，以4.25億美元賣給微軟（Microsoft）。

談判桌下（A way from the Table)

真正的談判未必都發生在談判桌上，有時候參與談判的各方，在談判桌上看似客氣，談判桌下卻各自奔走，尋求有力籌碼在談判桌上再次開戰；另一種情形是，談判桌上激烈廝殺，談判桌下卻是理性互動。換句話說，談判桌下的各方力量才是影響事態，左右結果的真正推手。談判的各方經過長期互動，早已形成默契，了解對手的行為模式，容易形成隱性勾結。

2005年10月24日，中油、台塑石化2大油品供應商，展開史無前例的降價競爭。台塑石化預見油價將下跌，率先調降批發油品價格，中油隨之跟進，價格降得更低。台塑石化眼見中油來勢洶洶，再次降價，而且幅度超過中油；中油隨後也再追降，最終雙方拉平。這場降價戰來得猛烈，中油與台塑石化一天內各自2度降價，戰局火熱，誰也不讓誰。看似激烈的對壘，從賽局的角度來看卻可能有其他詮釋。事實上，過去中油與台塑石化的油品批發價就是亦步亦趨，一家調價，另一家就立即等幅跟進，使得這個寡占市場常態出現「不二價」情況。為此，公平會還曾引用賽局理論，以「構成默示一致性聯合行為」加以處罰。台大國企系教授巫和懋指出，在寡占市場2家廠商並立的環境下，如果廠商一味以降價方式搶奪市場，很容易陷入雙輸的囚犯困境，但如果2家廠商經過長期互動的了解，觀察並可預期對手的反應，不用電話聯絡或訂定契約，還是能達到合作的結果。從賽局觀點，這種長期互動的過程形成的隱性勾結，巧妙詮釋了談判桌下的真實面貌。