達爾文主義（Darwinism）

達爾文的適者生存理論認為，環境隨時可能會發生劇烈變動，進而形成對特定物種有利或不利影響。物種要避免滅絕，必須持續配合變動中的環境，發展出新技能和特性，努力往有利方向成長，否則就會遭到淘汰。物種除了發展自己的能力之外，還必須隨時環顧周遭環境，認清敵我態勢，與其他物種展開合作或競爭的關係。存活得最好的物種，不是最強或最有智慧的，而是適應力最好的物種。達爾文對生物環境的觀察，結合了亞當斯密提出的自由市場中「看不見的手」（Invisib1e Hands）之後，形成了社會達爾文主義（Social Darwinism）。社會達爾文主義認為，企業能夠生存是因為遵守了自然界的競爭法則，優秀企業不一定是最有效率、最有競爭力，或是最具創意的企業，而是最懂得「應變」的最適者。

台灣砂輪界的領導廠商中國砂輪，產品從低階砂輪到精密的研磨刀削製品共有10萬種以上。但是隨著市場趨勢改變以及台灣加入世界貿易組織，產品種類已經不足以構成優勢，總經理林心正於是找來宋健民出任副總經理，負責產品轉型的研發工作。宋健民原本服務於工研院材料所，對工業鑽石有深入研究，把原有製造砂輪的技術加以創新改良，發明了鑽石碟、鑽石盾等，從「磨菜刀變成磨晶圓」，並且在去年合併了關係企業金敏精研，新增再生晶圓業務，使得全年稅前盈餘達到4.06億元，年增率8.6%。對於中國砂輪這段演化的過程，宋健民用達爾文主義比喻說，魚類在5億年前為了適應地殼變動，慢慢演化成兩棲類和爬蟲類。到了1億5,000萬年前，又演化成鳥類始祖，外在環境每變動一次，魚類就跟著變一次。「中國砂輪的產品就好比水中的魚，為看到陸地上的風景而變形成兩棲動物，為俯瞰整個世界的風景而飛上天際，創造不同的視野。」

慣性（Inertia）

一般認為，組織內部的慣性是因為成員安於留在舒適區，拒絕變革。但事實上，很多時候慣性是來自領導人。演化經濟學者奈爾森（Richard Nelson）和溫特（Sidney Winter）把慣性稱為「慣例」（routine），兩人認為，企業的慣例是企業內部運作良好的模式，也是企業與眾不同的能力。正因為如此，所以組織即使面對最具破壞性的變化，領導人反而會加速強化現有的成功模式。哈佛商學院學者唐納．薩爾（Donald N.Sull）認為，組織在出現「行動慣性」（active inertia）時，企業就像是後輪陷入泥淖的汽車，領導人只顧猛踩油門，車子反而愈陷愈深。哈雷機車前執行長李查．提爾林克（Rich Teerlink）在《再造哈雷》書中說道，老方法決不會造就成功，甚至是失敗的根源。提爾林克成立哈雷大學，激勵員工持續學習並且醞釀創新能量。當哈雷機車業績漸有起色，提爾林克也不忘時時提醒員工持續學習，避免陷入下一個慣性。