當有人來挑戰你的信念時，你很可能陷入以下3種模式的其中一種：

1 傳道者模式──有人質疑你的信念，你便展開論證，開始講道，證明對方是錯的。

2 檢察官模式──你會想盡辦法找出對方推論中的漏洞。

3 政客模式──你會試圖說服別人認同你的想法。

第4種模式，則是比較有建設性的模式，就是進入重新思考模式，看看事實是否會導出另一種結論。這也是科學家模式，你讓事實帶出結論，而不是根據你個人的偏好。

科學家的方法是提出假設，然後進行實驗，看看這個假設是對是錯。這個方法用在商業領域也行得通。例如，新創公司經常進行前導計畫，然後再根據這些早期試驗的結果進行調整。如果結果不符預期，你可以研究基礎資料，看看換個做法是否會出現其他商業契機。

讓人重新思考的一個好方法，是將有爭議的話題「複雜化」。我們不說這是一個非黑即白的問題，而是清楚指出其中也有灰色地帶，這讓對方有得選擇，他們可以同意某些地方，不同意某些地方──這是有益且正面的。這也能為討論注入謙卑，而非死板的教條。

如果你注意觀察科學家如何溝通，你會發現他們會提到許多限制和其他可能情況。例如，他們會陳述研究的結論，然後還會花許多段落說明研究的侷限之處。非科學家往往為了追求簡明的標題而掩蓋這些限制，但你不該如此。你應該特別指出這些可能情況，談論未被解決的問題，介紹與結論相反的類似研究。這才是真實的世界。

重新思考在學習文化中比較容易發生，但在職場建立學習文化是很困難的，因為人們會擔心如果他們直言不諱或挑戰上司，可能會被解雇，或錯失晉升機會。為了減少這種擔憂，同時展現公司鼓勵重新思考的立場，你必須提供以下2個條件：

1 心理安全──人人可以暢所欲言，敢於冒險，不必擔心受到懲罰。學習新事物總是會有學習曲線，早期往往容易失敗。為了建立安全感，需要有領導者要求不加修飾的回饋或建設性的批評，而且說到做到。如果領導者能夠坦率談論他們過去犯的錯誤，也會很有幫助。

2 當責制度──這能展現組織學習是目前受到鼓勵的企業功能。慶祝你的成功，並且犒賞有功於此的人。教導員工如何進行好的實驗。鼓勵大家挑戰現狀，並在他們認為合適的時候進行實驗。

在許多組織中，人們會變得很喜歡最佳實務，然後對此產生強烈的依賴感。這沒什麼不好，但只要你一指明某個東西是「同類中最好的」，它往往就會停滯不前。大家對它不再質疑，開始只會採用它，也不再尋求改善──這是很糟糕的事。

你必須鼓勵員工不斷重新思考組織的所有流程，建立一個真正熱愛學習的組織。這是避免目光短淺的不二法門，也是在瞬息萬變的動盪世界中走在潮流前沿的唯一方法。

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NO.814 重新思考力
Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know
by 亞當．格蘭特（Adam Grant）