傑夫．貝佐斯一生都在發明新事物，他也設法將「發明DNA」注入他所創立的公司。如今，亞馬遜是公認的市場顛覆者，這間公司對於發明的戮力不懈，令人欽佩。

傑夫．貝佐斯曾說：「一般有兩種擴展業務的方法：盤點自己擅長的領域，然後從你的技能擴展出去，也就是眾所周知的核心能力概念，或是先判斷你的顧客需要什麼，然後再倒推回去，即使需要學習新的技能。」

亞馬遜擅於培養新的能力，來滿足未來的顧客需求。最好的例子便是亞馬遜的電子書閱讀器Kindle。亞馬遜於2004年推出Kindle，當時這家公司完全沒有製造硬體裝置的經驗，更別說是製造消費性電子產品。不僅如此，Kindle還直接衝擊到亞馬遜在網上銷售實體書的既有業務。

那麼亞馬遜如何創新呢？步驟包括：

1亞馬遜會積極地向每位員工尋求點子──公司提供一項「點子工具」，任何人都能用來提出新點子，而不必徵得主管的同意。亞馬遜會員加值服務Amazon Prime就是來自一位初階軟體工程師，他建議亞馬遜可以提供無上限的快速送貨。如今，Amazon Prime在全球擁有超過1億名會員。亞馬遜還會連絡顧客，詢問他們還希望看到公司販售什麼服務。亞馬遜一直在尋找簡單、與眾不同、值得做，並有潛力令顧客感到驚嘆及滿意的點子。

2如果亞馬遜獲得一個點子，公司會很有耐心地培育它──而且方法很獨特。首先，經理人會撰寫一份新聞稿，假設今天要推出這項服務，將如何向外界說明這個新點子。藉此方式，找出誰是新點子的目標顧客，可以為上市日期定出什麼目標，以及實現這個點子需要解決哪些障礙。考慮好這些因素後，便可迅速做出通過或不通過的決定。以Prime為例，傑夫．貝佐斯在聽到這個想法後，立即在周六召集他的高階主管團隊開會，並當場啟動這項專案計畫。之後，專案團隊有8周的時間將此點子化為現實，以便在下一次法說會上發布。Prime已為亞馬遜增加了數十億美元的銷售額。

3謹慎組成開發團隊──亞馬遜採取一項稱為「2PT」的規定。此規定要求，一個有效的團隊約為6至10人，只要兩份披薩就能餵飽團隊會議上的成員。這個小團隊必須是個跨部門團隊，同地協作，並全職開發這項專案。然後，創始團隊會進行辯論、試驗、迭代，然後再進行更多辯論，直到順利完成新產品或服務。你還需要指定合適的團隊領導者，領導者將對團隊負起端對端的責任。（編注：為了彌補小團隊的不足，亞馬遜後來又發展出單線領導（STL，Single-threaded Leadership）模式，詳見NO.816）

4全神關注顧客體驗──亞馬遜所有創新行動，皆以此為目標。亞馬遜不斷努力為顧客增加價值，並開拓未開發的領域。亞馬遜深知其顧客渴望更好的服務，所以一直努力創造「驚嘆」或「神奇」的時刻。亞馬遜無人商店Amazon Go是一個絕佳的例子──人們走進這家實體商店，拿起他們需要的商品，然後便可離開商店，不必排隊結帳。顧客描述這種購物體驗「很神奇」，這正是亞馬遜在各種出色的點子中想要追求的。

推動亞馬遜各項改變的最大因素，正是顧客還不知道的需求。亞馬遜必須發揮自己內在的想像力，替顧客發明及創造各種可能性。而使得這一切得以運作的基礎正如傑夫．貝佐斯所言：「我想我們有一項與眾不同之處，那就是失敗。我相信亞馬遜是世界上最佳失敗之地（我們的經驗豐富！），但失敗和發明是一體兩面，密不可分的。要發明，你必須先試驗，但如果你事先知道它會成功，就不是試驗了。」

要發展崇尚創新精神及文化的工作環境，不妨時時提出幾個問題：
■ 你是否經常要求員工提出最好的新點子，並給予獎勵？
■ 你是否願意尋求新的機會，不惜讓既有產品變得過時？
■ 你是否組成優秀的團隊，來接納新點子，並以巧妙的方式加以運用？

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NO.762 亞馬遜六本事
The Amazon Management System: The Ultimate Digital Business Engine That Creates Extraordinary Value for Both Customers and Shareholders
by 瑞姆．夏藍（Ram Charan）、楊懿梅（Julia Yang）
中文版／顛覆致勝（遠流，2021）