長久以來，消費者都是跟同一家公司完成所有的價值鏈活動，但今日市場充滿破壞者，他們會打斷價值鏈中的連結，然後自己處理其中一個或少數幾個階段。精明的數位破壞者會扮演價值鏈中創造最多價值的角色，然後把其他複製成本太高的部分留給別人去做。

如果有人出現，想要脫鉤你的市場，你的回應其實只有兩種選擇。你可以採取行動，將你的顧客價值鏈重新掛鉤，或者先發制人，搶先脫鉤你的顧客價值鏈，搶占能為你自己創造最多價值的部分。除此之外，任何其他方法都注定失敗。

1 你可以將遭到斷開的價值鏈活動重新掛鉤──也許是透過契約要求顧客向你購買，或者是藉由控制規格或降低產品相容性來達到目的。當TiVo出現時，電視產業就是如此回應。他們與硬體廠商合作，限制觀眾可以略過多少廣告數量。唯一的問題是，重新掛鉤的努力大多所費不貲，而且緊閉防洪閘門的代價終將高到無法負荷。

2 你可以搶先脫鉤你的顧客價值鏈──而且是以顧客與公司皆能受惠的方式為之，因而得以持續下去。這個方法的重點是在「重新平衡」價值鏈。重新平衡是指審慎地將創造價值的活動與你想收費的活動結合在一起。

2012年的節慶購物季，電子產品零售商百思買的銷售成績衰退超過4%，虧損達17億美元，這讓公司高層非常困惑，因為他們的門市擠滿了購物人潮。經過深入分析之後，百思買發現，很多顧客都是到店裡研究展示的商品，然後掏出智慧型手機，上網查看能否在網路上以更便宜的價錢買到同樣的商品。

這種現象很快就被稱為「展示廳現象」。百思買的行銷長形容這是「競爭對手趁人猶豫不決之際偷走生意的機會」。不過，從更廣的角度來看，展示廳現象只是「脫鉤」這股大趨勢的一個例子而已，所謂「脫鉤」，就是公司嘗試打斷顧客價值鏈，從中偷走一個或更多向來在同個地方進行的步驟。顧客先是在百思買找到喜歡的商品（評估與選擇），然後上網到亞馬遜、沃爾瑪或其他地方，看看有沒有更便宜的價格（購買）。

百思買對展示廳現象的回應，先是變更產品條碼，然後又試圖跟線上零售商拼價格，但這一點用也沒有，因為百思買的固定成本原本就比較高。

最後，百思買終於體認到，唯一的長久之計，是想辦法與線上零售商共存。百思買帶著數據去找三星、LG、索尼、微軟等廠商，邀請他們在百思買門市設置品牌專區，顯著地展示他們的產品。百思買會向這些廠商收取展示專區的費用，因為這對廠商而言是很有價值的服務。顧客之後可以在店內、網路或他們喜歡的任何地方購買。事實上，百思買是將自己變成各大電子產品製造商的展示廳，該公司截至2019年已有很大部分的營收，是來自這些廠商支付的展示費用。

百思買的例子闡明重新平衡如何發揮作用。這家公司為顧客創造價值的方式，是讓他們可以實際接觸產品。維持實體門市以及雇用門市人員的成本，不論如何都會高於亞馬遜等公司經營網站的成本，所以長遠來看，百思買的售價永遠無法低於亞馬遜，光是追平亞馬遜的價格都無以為繼。

百思買改弦易轍，開始向廠商收取通路費，因此達到重新平衡。百思買體認到，它過去一直在幫這些廠商創造價值，但他們從未獲取這份價值，因為他們不在意顧客從哪裡買到他們的產品。就此價值向廠商收取費用，為百思買創造了一筆財源，百思買因而能夠降低售價，拉近與線上零售商的差距。

大多數時候，重新掛鉤的努力最終只是短期策略，但它能幫你換取更多時間，弄清楚你能如何實驗新的商業模式，靠你自己發動更多脫鉤。趕在新的市場進入者迫使你脫鉤之前脫鉤，是非常聰明的做法。優秀的進攻每每總能擊敗優秀的防守，幾乎無庸置疑。

想知道不久之後既有企業是否會有被脫鉤的風險，你應該自問自答3個問題：

1 你是否強迫顧客連帶消費其他產品？

2 分離銷售是否可行？

3 市場出現裂口的可能性是否很大？

就吉列而言，該公司多年來一直強迫消費者連帶消費它的刮鬍刀及補充刀片。該公司很有名的一招策略是奉送刮鬍刀，然後把刮鬍刀片賣得很貴。幾十年下來不曾分離銷售，但後來一元刮鬍刀俱樂部等公司出現，證明分離銷售不只可行，而且還更便宜。因此，吉列出現裂口的可能性很高，而且應該在失去市占率之前採取回應行動，但吉列並未這麼做，最後終於嘗到苦果。

要是有人出現，想要脫鉤你的市場，你應該依照以下決策樹順序回應：

1 計算脫鉤會危及多少市占率。

2 計算成本與風險，判斷是否值得回應。

3 若要回應，決定是要重新掛鉤或是脫鉤。

4 若要脫鉤，決定是否透過重新平衡來調整你的商業模式。

務必跳出市場思考。當新創事業成功成為顧客考慮的選項之一時，他們就已成為競爭對手，即使他們並未提供直接競爭的產品。你必須從顧客的角度來定義你的競爭，而非根據你們的產品表面上看起來有多相似。

NO.728 脫鉤搶商機
Unlocking The Customer Value Chain
by 泰利斯．S．特謝拉（Thales S. Teixeira）
中文版／解構顧客價值鏈（天下雜誌，2020）