唯有心繫顧客才不會被脫鉤

從顧客的角度出發，隨著科技與環境改變，整個消費行為構成的價值鏈當然可以也應該不斷破壞與重新創造，以便更貼近顧客的需求。如果你仍一心捍衛原本的價值鏈，那麼與顧客行為脫鉤自然是遲早的事。

過去，消費者從評估、選擇、購買到使用一件商品，通常都是在同一家公司完成這些價值鏈活動。如今，一波接著一波的數位顛覆浪潮，已然改變了這樣的情勢，哈佛商學教授泰利斯．S．特謝拉分析歸納如下：

1 第一波顛覆者，用分拆的方式──例如過去報紙什麼都有，Google、 Craigslist及Yelp出現後，就把報紙裡的新聞報導、分類廣告與餐廳評論分拆出來了。

2 第二波顛覆者，是去中介化──例如網際網路使得顧客能夠直接訂購機票，不再需要旅行社扮演代理商或中介者的角色。

3 第三波顛覆者，就是使用脫鉤的做法──2012年開始受到矚目，當時亞馬遜等公司將產品的購買與瀏覽脫鉤（顧客先逛實體店，再到網路找便宜價格），Turo、Zipcar則是推出隨需使用的服務，將汽車的使用與擁有脫鉤（不用買車）。更新一代的脫鉤者，例如Uber或Lyft，更是進一步將開車與需要乘車出門脫鉤（顧客不只不用買車，也不用開車）。

值得注意的是這些破壞者的潛在共同點是，他們都採用與產業既有業者不同的商業模式。他們都是商業模式創新的案例，而非新科技或尖端科技催生的產物。所以，你不必取得比你現在還要高深許多的技術專業，而是必須回歸根本，思考企業如何賺錢──以及你的企業如何開發新的財源。

脫鉤的3種形式

就脫鉤的分類而言，區分的關鍵不是破壞者據為己有的活動類型，而是脫鉤者本身不做，或是留給現有業者或別人繼續提供的活動類型。以電玩產業為例：

1 Twitch留下的是價值創造活動──Twitch本身不開發電玩遊戲（價值創造）。Twitch.tv直播職業玩家打電玩遊戲的實況，許多人喜歡觀看電玩玩家直播，並且成為付費會員。

2 Steam留下的是價值侵蝕活動──玩家不必再到實體店鋪（價值侵蝕）。Steam讓用戶直接透過網際網路串流玩電玩遊戲。

3 Supercell留下的是價值收費活動──遊戲本身免費（價值收費）。手機遊戲開發商SuperCell讓消費者免費玩他們的遊戲，之後才靠販售數位商品（應用程式內購買）給大多數忠實玩家來創造收益。這是打破購買遊戲（價值收費）與玩遊戲（價值創造）之間的連結。

當然，在每個例子中，脫鉤者一定要將一個為顧客創造價值的活動據為己有。對顧客來說，只要能為顧客削減成本（時間、金錢……），自然就會有吸引力。

以顧客為中心建立破壞性事業

了解脫鉤的基本概念後，你會發現到處都是破壞的機會，而所有成功的破壞性事業都是顧客中心主義。脫鉤者尤其是顧客中心主義──他們將顧客關係視為最有價值的資產。

Netflix是顧客中心主義的絕佳範例。傳統業者通常是資源中心主義，只會在意他們自己最有價值的資源，對Netflix來說，自然是數百萬片DVD存貨以及遍布全美的貨運與處理中心。但是在2011年底，執行長里德．哈斯廷斯（Reid Hastings）卻出人意表地宣布，Netflix將推出影音串流服務，這項業務勢必擊垮他們自家的DVD郵寄服務，顧客、供應商和投資者全都要求哈斯廷斯下台。然而短短6年之後，2017年Netflix串流訂戶已是DVD訂戶的12倍以上。

顧客真的在改變商業整體樣貌。這些行為的改變一開始看起來不痛不癢，但隨著愈來愈多消費者採取這種行為，新公司開始利用此商機，消費者紛紛湧向這些新創事業，百年歷史的大公司就是這樣倒閉，而新的億萬美元企業也就此誕生。不論你是在既有企業從事內部創業的人，還是尋求創新點子賺錢的新創事業，都應該重新審視和思考不曾有人質疑的既定典範，重新打造更貼近顧客需求的價值鏈。

「Borders努力想要成為『一家創新公司』，推出自己的電子商務網站、電子閱讀器及電子書商店。諾基亞多年來重金投資智慧手機、觸控面板及其他技術，贏得眾多創新獎項。然而光有技術創新救不了他們，很可能也同樣救不了你的企業。你的命運掌握在顧客手中，所以，務必了解顧客的需求與欲望有何邏輯，如此才能想出可靠的策略和工具，用『破壞』的手段，直接為他們帶來好處，你也因此間接受益。」──泰利斯．S．特謝拉