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單期簡介
不一樣團隊
別怕衝突!敢用怪怪的人才能創造更多可能
夢幻團隊不一樣。他們可以為了崇高目標共同合作,但不必擁有一樣的想法,更不必為了共同價值而妥協,他們知道集體沉默比互相爭辯更可怕。他們克服困難的挑戰,這個挑戰包括學習彼此尊重和包容。
2019-04-17 /  5793  3
輕鬆聽大師
俞國定導讀
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提供揮灑創意的安全感

以人為本的組織打造的工作環境,是每個人都覺得可以放心擁有新點子並且互相分享。當你在心理層面營造高度的安全感,員工自然覺得更有創意。

為了讓員工廣泛且富創意地思考,首先他們必須覺得有安全感。許多研究顯示,當員工覺得有安全感:
■ 他們學習的速度更快。
■ 他們犯錯的次數更少。
■ 他們穩定拿出更高水準的表現。
■ 他們有更多高品質的創意。

在組織裡有5項要素可以增強心理上的安全感:

要素 1 可付諸實踐的場域

要讓員工有創意,你需要有實踐的場域,可以讓新的點子安全無虞地進行測試。飛行員使用模擬器進行自我練習;軍隊利用軍事演習練就能力;麥肯錫顧問公司擁有模擬會議室,讓顧問在直接面對客戶之前,先做情境演練。如果你想要有創意,你就必須提供場域,讓新點子可以安全無虞地進行測試。

要素 2 團隊領導者的行為

這點很重要,因為每支團隊的成員都是跟著領導者有樣學樣。如果領導者在成員學習新事物犯錯時沒有羞辱人,團隊中的其他人便會跟進。如果領導者傳達學習或嘗試新事物難免犯錯,每個人就會放鬆並且負起責任。要營造更多的安全感,就要讓團隊領導者做到這一點。

要素 3 團隊的運作狀態

這對一般的安全感也有強大的作用。如果你明確規範大家互相交流的方式,就會產生更高的一致性,和最終更高的安全感。例如在軍隊裡,有標準的作業程序,軍官下達命令的方式遵循規定的形式。這意味新報到的軍官一來就可以立即讓每個人理解。

要素 4 相互信任和尊重

豐田汽車有一份長達18頁的行為準則,上面詳述對每個員工的要求,並且成為公司解決問題的標準方式。豐田強調賦予第一線人員權力和信任的重要性。例如,豐田產品線上的工人可以在任何時候拉一根繩子停止作業線,直到他們找到的問題被解決為止。第一線工人獲得信任,可以運用他們的判斷,而管理者也獲信任可以很快解決問題,讓生產線恢復生產。當組織裡的每個人都受到尊重,被當作團隊裡非常重視的成員,就會增進一種心理上的安全感。這種信任可能導致巨大的商業成就。

要素 5 提供支持的組織環境

無論組織能否在個別成員需要時提供他們需要的東西。員工如果相信在時機成熟時,他們需要用來實現點子的資源便會就緒,他們會更容易創新。如果新點子沒有把握會得到支持,員工根本不會想要嘗試創新。

要成功創新,你必須擁抱並歡迎員工與你不一樣。與其逼迫員工適應某種文化規範,你要用你的價值領導,然後讓員工找出他們自己的方式實現那些價值。做到這一點的一些做法包括:

總是一開始就信任員工──除非他們給你非常充分的理由不能信任他們。

預期取得20%的參與──當你邀請整個公司來創新,如果有5分之1的員工投入是很理想的狀況。

允許每個人花20%時間放下工作探索新點子──差不多是每天1.5小時。這將給他們時間反省、嘗試漸進的改善,甚至有可能想出下一個大事件。

協助你的員工和其他單位或部門的員工往來──如此一來便可以讓員工互相交流及學習。

鼓勵每個人說:「是的,而且⋯⋯ 」──在他們聽到別人的點子時。不要企圖在新點子上找毛病,讓每個人正面回應,想想如何改進那個點子。如果每個人都推那個新點子往前一點點,更有可能得出好點子。

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承擔風險的領導

要創新,你就必須願意冒一些風險。未來勝出的企業很可能靠的是現在還仍未知的條件。如果你接受風險,並且公開表現出你坦然面對失敗,將釋出強烈訊息,給你組織裡的每個人,他們也應該如此。還有一些事你也可以做:

養成習慣像創新長一樣思考──並且接受你的角色是刺激創意思考、彰顯厲害的點子,並且支持它們進一步發展。

在團隊中塞滿願意冒險的人──理想上每支團隊要有20%敢冒險的人。找打破常規的員工,而不是「唯唯諾諾」或是「公司派」。召集渴望成就不凡的人。

專注在創造價值──而不是短視近利。如果你始終增進價值,長期下來你將成功,短期的獲利自然會發生。

在新的開發項目提供權益給每個人──因為到了最後,每個人都是促成成功的一分子。大力獎賞那些創新的人,就會產生人人有責、休戚與共的感覺。

和員工建立信任的關係──有信心他們始終會依照公司最大的利益而為。從頭到尾期待他們始終正確是沒用的。相反的,你要持續鼓勵員工接受可評估的風險。




本文摘自:
NO. 692 原創力
The People Equation: Why Innovation is People, Not Products
by 黛博拉.培里.皮斯辛(Deborah Perry Piscione)