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單期簡介
經營管理
NO.650
大師教你打造卓越團隊
成功領導的5個關鍵
管理一個構想或許令人覺得抽象,但管理一個參與構想的團隊,卻是再明確不過的事。幾乎所有的創意構想,一開始都是某個人心裡的一個念頭。要讓其他人願意積極投入,不能透過強硬的命令,而是要創造出一種環境,讓他們共同享有這個構想,一起行動,實現卓越的成果。
2017-07-01 /  6268  6
輕鬆聽大師
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大師觀點|團隊必練書單

大師觀點:成功金字塔

傳奇教練約翰.伍登自創著名的「成功金字塔」,提供了明確的條件及方法,來達成他所定義的成功。在他的定義下,成功是一種內心的平靜,只要每個人或團隊成員體現並堅守「成功金字塔」裡的特質,發揮最好的自己便是成功,勝利只是成功的副產品。





約翰.伍登 John Wooden

美國籃球員和教練,曾擔任高中和大學籃球隊教練超過40年。帶領加州大學洛杉磯分校(UCLA)籃球隊於12年內奪下10次全國大學籃球聯賽冠軍,並寫下7連霸、88連勝等多項紀錄。被ESPN讚譽為「世紀教練」,也是第一個以球員和教練雙重身分入選籃球名人堂的人物。

TED演說:https://www.ted.com/talks/john_wooden_on_the_difference_between_winning_and_success(goo.gl/th99UZ)

早在約翰.伍登教練帶領UCLA籃球隊於12年內奪下10次全國冠軍之前,他便已經開發了著名的成功金字塔,作為指導球員在球場和人生獲得勝利的圖像指南。



伍登教練認為金字塔最底端的基礎,包括勤奮、友誼、忠誠、合作和熱情,是每個人都該身體力行的的關鍵特質。在這個基礎之上,像是自制、警覺、衝勁、專注、狀態、技能、團隊精神、鎮定、自信,則是在努力朝向金字塔頂端的「極致的競爭力」過程中,應該採取的特質。

在伍登教練心目中,當你可以「在需要全力以赴的時候竭盡所能。」就能達到「極致的競爭力」。要做到這點,你必須通過金字塔的層層關卡,而且持續如此。

All You Can Read:團隊必練書單

各書精華書摘皆已收錄於《管理與創新》歡迎至官網查詢:www.master60.com.tw。

人們的內心深處有著強烈的渴望,他們想要成為團隊的一員,他們想讓事情不同,想要成就不朽功業。優秀領導者不會試著自己提供所有的答案,而是探究問題,讓追隨者踏上自我發現之旅。

NO.066 征服關鍵破萬難

The Wright Way: 7 Problem-Solving Principles from The Wright Brothers That Can Make Your Business Soar

by 馬克.艾普勒(Mark Eppler)



「加乘效果」的核心含意代表集體合作的成果遠大於單獨個人的成就。要利用「加乘效果」的觀念增進內部團隊效能,可以參考下列做法:
真誠傾聽好的構想──不論這些構想是由資深領導階層或基層員工提出的。
善用多樣性的優勢──增進組織的創造力。如果管理得當,差異可以為組織帶來活力。
定期消除所有可能的局限──讓員工自由貢獻所能一段時間,別擔心會因為職責劃分而產生本位主義。
事情順利時榮耀共享──確保每個人的貢獻都能獲得適當的表揚。
大家為結果負責──讓每個人基於責任感而行動,而不是被動地工作。
保持資訊暢通──讓所有成員都能取得所需的資料。
建立信任感──仔細聆聽並遵守每個許下的承諾。
定期追蹤小組的「個人/團隊」成效比率──做為評估團隊合作效益的指標,檢驗每個人的投入是否產生加乘效果,而創造最大利益。

NO.067 團隊決策,成功!

How Great Decisions Get Made: 10 Easy Steps for Reaching Agreement on Even the Toughest Issue

by 唐.馬魯斯卡(Don Maruska)



研究顯示,一般團隊約有50%的機率,會誤解問題的癥結。這會對團隊造成極大的挫折,因為即使想出絕妙的解決辦法,大家還是不滿意。因此寧可一開始就多花點時間,找出真正的問題,也不要急就章,等日後再來彌補錯誤。破解的關鍵在於:
■想想看大家所說的話,背後有什麼含意。找出大家的動機,就能找出前進的方向。
■聆聽他人的感受,同時也注意他們所說的內容。
■重述他人所說的話,這不只是澄清你的理解是否正確,也鼓勵對方多表達,多說明他們的見解。
■盡可能以圖表、圖畫、畫線圖等實質方式,說明想法和意見。以這種作法刺激更進一步的討論。
■花時間仔細聆聽,直到最重要的問題浮現出來。

NO.076 卡內基第一講

How to Win Friends and Influence People: The All-Time Classic Manual Of People Skills

by 戴爾.卡內基(Dale Carnegie)

中文版/卡內基溝通與人際關係:如何贏取友誼與影響他人(龍齡,2015)



沒有人喜歡被強迫推銷,或是受人指點該如何做事。我們寧可覺得是自發性地主導某件事,或是執行我們自己的點子。我們喜歡別人詢問我們的期望、欲求,或是想法。要爭取他人的全力支持,關鍵在於要由他的觀點來看待事物。我們若是能學會這樣的技巧,就會確切知道該如何影響這個人。

NO.116 複製組織成功病毒

Contagious Success: Spreading High Performance Throughout Your Organization

by 蘇珊.安南齊奧(Susan Annunzio)



打造恰當的工作環境,實為創造高績效作業團隊的先決條件。什麼樣的工作環境,造就成什麼樣的作業團隊。想要持續成長、獲利,你必須打造出適切如下的工作環境:
■讓員工覺得備受重視。
■讓員工覺得他們可以作有意義的思考。
■人人覺得自己可以創造及掌握機會。

NO.123 如何讓決策開花結果?

It's Not What You Say... It's What You Do: How Following Through at Every Level Can Make or Break Your Company

by 勞倫斯.郝頓(Laurence Haughton)

中文版/DO的學問(大塊文化,2006)



透過以下3個步驟,可以讓公司在訂定明確目標的同時,又能兼顧員工的個人目標:
1. 一開始設法了解每位團隊成員期望達成的目標──應藉由持續的深談,鼓勵成員說出他們希望在職業生涯中獲得什麼成就。
2. 確實探知團隊成員的職涯目標,以及他們願意投入多少努力達成哪些目標——才能了解他們是否真的會努力去發展自己的職業生涯。
3. 設法讓員工個人的目標和事業單位的目標相互配合──同時決定是否應重新分派職務,甚或重新調整你個人的目標。

NO.165 求勝是成功的引擎

Competition Demystified: A Radically Simplified Approach to Business Strategy

by 喬.蒙坦納(Joe Montana)、湯姆.米契爾(Tom Mitchell)



在運動場上,有一套歷久不衰的原則可以為個人或團隊奠定成功的基礎,這套原則,同樣可以應用在家庭和事業上:
1. 釐清自己的目標──從興趣和專長聚焦,集中發展能量。
2. 熱愛自己的工作──因為熱愛,所以投入。
3. 依循目標自我鍛鍊──增加實力,勝利才會降臨。
4. 奮力追求卓越──自我要求,全力以赴。
5. 找到自信──用健全的身心狀況面對挑戰。
6. 盡快從失敗中站起──失敗是造就成功的機會。
7. 培養正確的態度──立志成為團隊的積極力量。
8. 以身作則──傾聽、溝通、承擔,還要激勵。
9. 切記「團隊」是由「個人」組成的──善盡充分準備的責任。
10. 建立信任和關心──營造團隊成員緊密連結的力量。
11. 積極面對壓力──把壓力當作助力,壓力愈大,表現愈好。
12. 把握當下表現的機會──心無旁騖,專注眼前。
13. 想像自己成功的光景──用想像創造動力。
14. 尋求教練和核心團隊的協助──藉助旁觀者清的力量。
15. 表現出優勝者應有的舉止──用熱情和行動打造贏家姿態。
16. 心存感激──貼近別人,也讓別人貼近。

NO.192 勝戰領導手冊

Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again

by 彼德.基林(Peter Killing)、湯瑪斯.麥爾奈(Thomas Malnight)、崔西.琦斯(Tracey Keys)



相對於一場場「雞肋戰役」,必勝戰役才是組織勝出的關鍵,能夠讓組織保有競爭優勢,並且定期活化競爭優勢。組織要能找出哪些是必勝戰役,並且凝聚組織共識,不是件容易的事。再者,經過一段時間以後,由於市場發生的變化,又會出現新的企業戰役。因此,要決定哪些是必勝戰役,並且據此調配資源讓組織打勝仗,會是持續進行的過程,無法一勞永逸。

NO.199 你還在跟同事比賽拚命?

How to Succeed in Business Without Working So Damn Hard: Rethinking the Rules, Reinventing the Game

by 勞勃特.克瑞格(Robert Kriegel)



要建立創意十足的團隊,可以參考以下做法:
■盡可能吸納各種不同觀點。
■培養健康的環境讓大家各抒己見。
■讓每位成員都受到尊重,而且享有公平的機會,可以提出自己的構想。
■鼓勵成員保持開放的心胸。
■要求所有成員放下身段,強調團隊中沒有誰輸誰贏,只有絕佳的構想和不盡理想的構想。
■教育成員要有接受批評的心理準備。

NO.222 剛剛好完美的管理

12: The Elements of Great Managing

by 羅德.華葛納(Rodd Wagner)、詹姆士.哈特(James Harter)



要讓團隊成員充分發揮所長,就必須把適切的人選擺到合適的位置上,也就是說必須根據個別成員在工作上的志趣,讓他們出任最有可能表現傑出的職務。如此一來,員工就會全心投入工作,也會打從心底想要努力工作。要讓每位員工自由運用自己獨特的技能和天賦,用自己的方法來完成工作。能夠確實做到這一點,組織就會向前大步躍進。

NO.252 點燃你的天賦

Talent Is Never Enough: Discover the Choices That Will Take You Beyond Your Talent

by 約翰.C.麥斯威爾(John C. Maxwell)

中文版/點燃你的天賦(橄欖,2009)



要打造自己的高效能團隊,必須做到下列幾件事:
■真心相信,要達成重大成就,就必須要靠團隊。如果沒有真心相信這個觀念,就無法讓團隊的績效更上層樓。
■把團隊和夢想整合起來,不要大小事都想親力親為。
■延攬合適的人才建構團隊,並且努力培養這些人才的技能與能力。
■發展受挫時承擔更多責任,發展順遂時要把一切功勞都歸於團隊。

瑞姆.夏藍(Ram Charan)





演說家、顧問、作家與策略專家。畢業於哈佛商學院,並曾於哈佛和西北大學任教多年。

NO.218 卓越領導的竅門

Know-How: the 8 skills that separate people who perform from those who don't

by 瑞姆.夏藍(Ram Charan)

中文版/實力:成功主管的8個Know-How(天下文化,2007)



掌握竅門的領導人有一項明顯的特徵,就是在他們離開的時候,組織一定比當初他們接任時更穩固。這種領導人有識人之明,能夠培養出新的領導人才。要測試自己是不是掌握了識人的竅門,就看自己能不能建立未來領導人的人才庫。不僅要設定明確的標準,用這些標準來評估未來的領導人,也不僅要願意投注資金進行培訓計畫,更必須跟其他人合作,找出未來的領導人,而且一定要指派他們適當的任務,讓他們能夠培養能力並增長知識。要讓他們廣泛接觸各種市場、文化、消費者與營運模式,還要定期追蹤與掌握他們進步的幅度。

NO.632 執行力

The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organisation

by 瑞姆.夏藍(Ram Charan)、賴瑞.包熙迪(Larry Bossidy)、查爾斯.伯克(Charles Burck)

中文版/執行力:沒有執行力.哪有競爭力(天下文化,2012)



光是告訴人們「不成功便成仁」是不夠的。好的領導人也會花時間努力協助員工學到發揮執行力所必需的新行為。我們所需要的是「社會運作機制」:
■可以是正式或非正式的。
■打破組織藩籬。
■創造新的資訊流動。
■提供信念得以散播的機制。

有些公司設立一系列結構完整的會議,當作社會運作機制,其他公司則是設立6個月一次的管理級會議,高層領導人聚集在此共商進度,並透過有建設性的辯論來討論需求。最重要的是概念──提出一種方法,讓組織人員根據此一方法來接受如何改進績效的訓練。

NO.255 用大隊接力贏得創造力

Group Genius: The Creative Power of Collaboration

by 吉斯.索爾(Keith Sawyer)

中文版/團隊的天才:引爆協同創作的力量(天下雜誌,2007)



職業運動員經常提到,在比賽中會進入高度專注的狀態,當他們處於這種稱為「心流」的狀態時,便能展現更強的能力。運動員會盡可能努力進入這種狀態,因為這樣就能在運動場上有傑出表現。在集體創新上也有類似的現象,如果工作團隊的成員能夠體驗到這種稱為「集體心流」的狀態,就可能產生令人讚嘆的創新。

NO.327 發現我的領導天才

Strengths-Based Leadership: Great Leaders, Teams and Why People Follow

by 湯姆.雷斯(Tom Rath)、拜瑞.康奇(Barry Conchie)



蓋洛普公司在全球研究發現只有4種理由,能讓成員願意追隨他們的領導人:
1. 他們相信領導人一定會為所當為。
2. 他們認為領導人是真正在關心基層員工。
3. 他們覺得領導人很可靠,在必要的時候是可以信賴的。
4. 因為領導人讓他們對未來充滿了熱忱,所以他們對領導人有信心。

NO.346 合作要恰到好處

Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results

by 莫頓.韓森(Morten Hansen)



在你強調團隊合作的好處時,必須注意避免以下3種錯誤:
你可能會促成不當的團隊合作——成員可能會在各自的單位裡進行團隊合作,而不是跟公司其他單位合作。你必須明確指出,團隊合作的意思是要達成組織上下的合作。
你可能會言行不一——如果成員看見你一方面大力稱頌團隊合作的好處,一方面又積極和別人競爭,以加強自己單位的實力,他們會懷疑你是否是真心的。如果組織內的高階主管不團結,其他組織成員都不團結也就不足為奇了。
必須特別注意,別讓團隊合作變成你努力的重點——記住,團隊合作是工具,不是目的。要運用團隊來達成你的營運目標,在團隊和成果之間建立起明確的關聯性,並加以維繫。時時保持警覺,透過團隊合作締造你理想中的成果,而不只是把它當成公司的例行公事。

NO.351 向NASA學團隊建立

How NASA Builds Teams: Mission Critical Soft Skills for Scientist, Engineers, and Project Teams

by 查理士.J.佩勒林(Charles J. Pellerin)

中文版/NASA用人術:打造你的夢幻團隊(時報出版,2010)



團隊在進行專案工作的同時,可能還必須做好情緒管理。在這方面可以嘗試下列方法:
■試著為團隊安排每周一次的沉潛時段,不用開會、不用接電話,也不用回信。讓團隊成員在這段時間可以不受干擾好好思考。
■如果可以的話,在專案時程中設定一些休息日,讓成員可以在那幾天做自己想做的事。讓大家藉由這種方式重新充電,並蓄積自己的熱忱。
■不要讓成員一心多用──這是不可能的,只不過是連續分階段進行或是切割時間罷了。鼓勵所有成員一次只專心做好一件事。
■還可以鼓勵大家在重要會議開始之前先休息10到15分鐘,這樣他們才能整理思緒,並鼓起真正的熱忱。
■勇敢在行事曆上安排一些時間給自己。利用這段時間,讓目前進行的工作達成有意義的進展。
■設法讓自己在產生感受時更能加以察覺。練習更認真傾聽自己的情緒,以及情緒所要傳達的意涵。

NO.353 新時代的指揮官

Leading the Charge: Leadership Lessons from the Battlefield to the Boardroom

by 安東尼.辛尼(Anthony Zinni)、湯尼.寇爾茲(Tony Koltz)



今日組織的領導方式應該更具參與性及包容性。你無法再仰賴職位帶給你權威,必須自己去博取。你必須與自己所要領導的同仁建立起緊密的團隊,而不是期待同仁自動自發聽你的指揮。要讓你受命要領導的同仁感受到你尊重他們,最好:
習慣於尋求他們的建議──因為傾聽他們的意見和想法,代表了他們希望獲得的尊重。
全面關心部屬──舉凡身體、心理和精神層面,而不要把部屬視為大型系統中可以替換的小齒輪。
提供諮詢與輔導──給予有助於其事業發展的訓練。
投資部屬──給他們機會接受所需的訓練和教育課程。在此同時,你還得努力掃除績效障礙,否則你將聽到滿腹牢騷。

NO.367 激出百分百

Hundred Percenters: Challenge Your Employees To Give It Their All and They’ll Give You Even More

by 馬克.墨菲(Mark Murphy)

中文版/帶人,不能只靠加薪:挑戰你的下屬,他們能做的比你想的多(美商麥格羅.希爾,2010)



該如何激勵員工變成「百分百好手」,也就是對工作付出百分百努力的人才?答案很簡單──你自己得先變成「百分百領導者」。一個百分百領導者不會只看見員工的表面,而是會看到他們隱藏的潛能,並找出可行方法賦予挑戰、給予鼓舞,讓員工釋放出真正的潛能,完成非凡的成就。

NO.408 當責

Change the Culture, Change the Game: The Breakthrough Strategy for Energizing Your Organization and Creating Accountability for Results

by 羅傑.康納斯(Roger Connors)、湯姆.史密斯(Tom Smith)

中文版/建立當責文化:從思考、行動到成果,激發員工主動改變的領導流程(經濟新潮社,2017)



當責文化是指所有員工都能以適當的方式來思考和行動,進而帶出公司希望的成果。如果員工都能遵守以下4個步驟,就能營造當責文化:
1. 看到它:每個人都能認清現實,並且主動了解他人的觀點。
2. 擁有它:每個人都把公司期望的目標當作自己的事,主動朝向公司希望的成果邁進。
3. 解決它:所有人同心協力,消除通往成果的任何障礙。
4. 完成它:所有人動起來,致力完成最優先的項目。

NO.412 給主管的四個忠告

From Values to Action: The Four Principles of Values-Based Leadership

by 小哈瑞.M.克雷默(Harry M. Kraemer Jr.)



要成為成功的領導者,首先要有正確的價值觀,才能夠激勵與你共事的部屬,帶領公司提升績效、精益求精,致力讓世界變得更美好。價值觀導向的領導者要先了解自己的信念,並把握4大原則:自我反思、保持平衡、滿懷自信、謙遜處世,並透過種種實踐行動,帶領公司走向卓越之路。

蘿拉.史戴克(Laura Stack)





經驗豐富的專題演講人及暢銷書作家,是個重視實踐的生產力專家。1992年成立生產計畫公司,專門研究提升商業績效、貫徹策略執行,以及提高員工生產力。

NO.456 高產能工作排程法

What To Do When There's Too Much To Do: Reduce Tasks, Increase Results, and Save 90 Minutes a Day

by 蘿拉.史戴克(Laura Stack)

中文版/上班8小時,練習只做重要的事(三采,2013)



如果你確實想大幅提升自己的團隊績效,就在下次的團隊會議中,提出這些有關產能的試探性問題:
1. 有哪3個最令人神經麻痺且浪費時間的環節,是你每個星期都得克服的呢?
2. 有哪些特別耗時的流程或活動,你發現自己每個星期得經歷3次以上的呢?
3. 我該如何幫助你更快速完成工作呢?

積極尋求這類機會,每天從系統中消滅惱人的時間強盜、挫折,以及破壞產能的因素。這樣做不但能大幅提升你的產能,還可以和自己的同事及客戶團結一氣。

NO.537 執行即策略

Execution IS the Strategy: How Leaders Achieve Maximum Results in Minimum Time

by 蘿拉.史戴克(Laura Stack)



企業文化大多隨著時間過去逐步形成。它是多項決策後的結果。幸運的是,你可以引導和影響文化的發展。你該如何做呢?
1. 總是抱持卓越的態度──拒絕接受粗製濫造的成果,堅持你的組織只做最好的。
2. 奠定當責的穩健基礎──每個人必須做好準備,為優異的工作成果接受讚揚,為做錯的事情承擔責難。
3. 強調團隊合作及行動──讓員工團結起來,完成偉大的成就。你也必須容許人們犯下誠實的錯誤,先嘗試無效的方法,然後才學會哪些是有效的方法。
4. 找出破除繁文縟節的方法──去除官僚障礙。讓團隊可依據需要負責專案,推動專案繼續發展。
5. 強調合作──大家一起同心協力。如果你公開你的計畫,再經由共識做出決策,你傳遞的訊息是每個人的意見都很寶貴,而且經過慎重考量。

NO.431 動心領導

Taking People with You: The Only Way to Make Big Things Happen

by 大衛.諾瓦克(David Novak)

中文版/帶誰都能帶到心坎裡 : 40000個店長都是這樣升上來(天下雜誌,2014)



要打造一個環境讓每個人都感覺他們是團隊的重要成員,並有機會貢獻自己最好的想法,關鍵在於組織內建立信任:
1. 假設工作夥伴都想努力工作並做出貢獻,你的工作就是讓它成真。
2. 尋找切實可行的方法來證明,每一個人都很重要也受到重視。
3. 與工作夥伴分享你知道的一切──讓他們能做出有意義的貢獻。
4. 經常停下來直搗核心地提出問題──例如:「如果你做我的工作,你會怎麼做?」
5. 做出回應動作,表明你有針對先前提出的想法採取行動。

NO.442 要命任務,四步達陣!

The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals

by 西恩.柯維(Sean Covey)、克里斯.麥克切斯尼(Chris McChesney)、吉姆.霍林(Jim Huling)

中文版/執行力的修練:與成功有約的四個實踐原則(天下雜誌,2017)



提高執行力的關鍵不是處理你的紛紛擾擾,而是在紛紛擾擾當中,執行最重要的策略。完美執行的4個關鍵原則為:
1. 鎖定最要命的事——先弄清楚,對你想達成的目的來說,什麼是最要命的事?然後完全聚焦在那件事情上面。
2. 從領先指標下手——你要試著找到最值得花錢的刀口,並全力以赴。讓你的時間、力氣和資源發揮最大的效益。
3. 設置醒目記分板——把進展記錄在每個人都知道、每個人都明白、每個人都嚴格遵守的記分板上。知道有人在旁記分時,人們的行為就會改變。要提高參與感,就把執行變成有機會獲勝的遊戲。
4. 落實當責——團隊成員必須定期且以事先安排的節奏互相保守彼此的責任。每個人都必須報告績效,並不斷重複這麼做,直到事情有所轉變。

NO.446 一開口就是老大

Speaking as a Leader: How To Lead Every Time You Speak

by 茱迪斯.韓福瑞(Judith Humphrey)



想要一開口就像個領導者,你必須準備好吸引眾人目光,並且激勵、影響和感動他們。領導者會把每次說話的場合當作激勵他人的機會,你必須認識你的聽眾,並有辦法鼓舞他們,而不僅僅只是傳遞訊息給他們。你也一定要善於傾聽和學習,才能成為好的領導者。

NO.469 零阻力變革領導

Change-Friendly Leadership: How to Transform Good Intentions into Great Performance

by 羅傑.迪恩.鄧肯(Rodger Dean Duncan)



員工不只有胃──不能只靠薪資和福利推動他們;他們還有腦袋、心理和靈魂。他們也想在心智上有所成長。他們想要尊嚴並受到尊重。他們尋求意義,渴望受到激勵有所作為的機會。如果你希望變革成功,就要領導整個人。幫助員工拓展能力、受到肯定,並知道自己適得其所。讓變革零阻力。

NO.494 卓越7次方

Now, Build a Great Business!: 7 Ways to Maximize Your Profits in Any Market

by 馬克.湯普生(Mark Thompson)、布萊恩.崔西(Brian Tracy)



打造優秀團隊其實不是多高深的科學。你唯一要做的,就是弄清楚自己的員工最重視什麼,然後打造出一條路,讓他們可以藉由產出更多公司重視的成果,得到更多他們自己想要的事物。一些有用的方式如下:
■用生動有趣、人人想要的「本月最佳成就」獎,取代「本月最佳員工」獎。
■設定目標和截止期限,然後要求每位小組成員找出完成任務的最佳方式。
■體諒員工在工作之餘還有自己的生活,藉此建立互信。對待員工要比對待你最好的顧客更好。
■確認你指定的每件任務都有設定完成期限。每個人也都了解應有的標準作業流程。

NO.498 好領導10大鐵則

The Truth About Leadership: The No-Fads Heart-of-the-Matter Facts You Need to Know

by 詹姆斯.M.庫茲(James M. Kouzes)、巴瑞.Z.波斯納(Barry Z. Posner)



領導並非由上而下,而是在你幫助身邊的人、讓直接和你一起工作的人更具生產力時,領導就發生了。即使你目前沒有位居管理要職,依舊可以負起個人責任,著手解決某個重大問題,開始運用穩健的領導實務。當領導者採取行動,其他人選擇跟從,事情便會有所不同。人們會留意召喚往前邁進,讓自己有機會為世界帶來不同。這就是領導必須做的事。

NO.505 關鍵決斷力

Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls

by 華倫.班尼斯(Warren Bennis)、諾爾.提區(Noel Tichy)

中文版/做對決斷!:領導學之父班尼斯教你如何做對人事、策略與危機決斷(天下文化,2008)



如何決定誰該進入你的「核心團隊」?簡單來說,你需要可信賴的人提供好意見。擁有不同技能組合的多樣化團隊也是絕對必要的,否則你最後只會得到充滿各種盲點的意見。你要的是可以和你激烈辯論議題、可以嚴謹地觀察議題所有面向、貢獻不同專業的一群人。

NO.530 最後吃才是真領導

Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don't

by 賽門.西奈克(Simon Sinek)

中文版/最後吃,才是真領導:讓部屬擁有安全感,打造挖不走的零內鬨團隊(天下雜誌,2014)



當股票市場在2008年崩盤的時候,美國製造商Barry-Wehmiller的機器訂單幾乎立刻下跌30%。一般的反應都是資遣員工,但是該公司實施了一項強制休假的計畫,要求從執行長到新進人員都在內的每位員工,都必須休4周的無薪假。執行長Bob Chapman說:「大家都辛苦一點,這樣我們就沒有人會承受太大傷害,這樣會比較好。」接下來的發展完全出人意外。那些負擔得起較長休假的人開始和那些無力負擔的人進行交換,因而產生一種不可思議的團隊精神。當業務再度回復正常,休假計畫終止,那種忠誠感卻延續下來。因為公司員工都覺得有安全感,所以現在的流動率非常低,業務也十分興旺。

NO. 554 史丹佛教授寫給領導者的7句管理真言

Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling For Less

by 羅伯特.沙頓(Robert Sutton)、哈吉.拉奧(Huggy Rao)

中文版/卓越,可以擴散:做對七件事,讓人才變將才(天下文化,2014)



你無法靠下命令達成企業卓越表現。你必須先讓大家產生一種非常深切想要改變的欲望,接著這件事才會發生。想要確實達到提升企業卓越表現,必須讓每個人都認同新的心態,並活出那個心態。

臉書是一個好例子。要得到臉書的工作,有志於此的工程師必須經歷好幾回合令人精疲力竭的面試。一旦通過考驗,獲得聘書,便得參加 6 星期的集訓,替十幾個以上不同部門處理小雜務。此外,會有一位工程師和他們組成團隊,並成為他們的導師。臉書經常會有70、80位最資深的工程師,暫時放下手邊工作,在集訓中擔任導師。這樣做有時會拖慢關鍵計畫的進度,但那也意味著臉書能夠不斷成功,靠的是讓公司充滿依據正確信念生活與呼吸的人。集訓是讓新進員工能夠直接體驗臉書文化的地方。

NO.579 Scrum 敏捷開發術

Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time

by 傑夫.蘇瑟蘭(Jeff Sutherland)

中文版/SCRUM:用一半的時間做兩倍的事(天下文化,2015)



傳統的計畫方式是一種幻覺,在紙上一切看起來都很棒,但實際執行後,永遠行不通。為了回應這樣的問題,軟體業在1990年代早期依據「敏捷軟體開發宣言」,提出新的計畫方式。這個宣言源自幾個簡單的價值觀:
■人比流程重要。
■做出行得通的產品,勝過在文件上定出產品該做些什麼。
■和顧客一起合作做出他們需要的東西,勝過和他們協商,要他們用你現有的東西。
■回應市場出現的改變,比固守幾年前定出的計畫更有價值。
■經理人職責是排除影響團隊生產力的障礙。

在那之後,敏捷法已經在軟體業生根,目前除了拿來讓軟體研發更具效率,也應用在各行各業的其他專案,讓可行的軟體開發方式用在更多產業。

NO.604 商場如戰場

Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World

by 史坦利.麥克里斯托將軍(General Stanley McChrystal)

中文版/美軍四星上將教你打造黃金團隊:從急診室到NASA都在用的領導策略(商周出版,2016)



優秀團隊的本質是團隊成員互相了解及信任的橫向連結。優秀團隊不會求助於一名指揮由他來指定該做什麼及該如何做,而是互相合作並借助彼此的強項達成目標。傳奇的海豹部隊也一樣。他們接受嚴酷的身體訓練課程不是為了找出誰有高人一等的體能與意志力。相反的,他們的訓練是為了教導他們依靠他們的夥伴和並肩作戰。

NO.610 在眾聲喧嘩中脫穎而出

Louder Than Words: Harness the Power of Your Authentic Voice

by 托德.亨利(Todd Henry)



領導者扮演著協助團隊傳達集體聲音的角色,成功的祕訣是:
■團隊成員必須願意妥協個人喜好,和其他成員協調一致。
■一段時間之後,多數團隊會變得愈來愈雷同,因為大家比較喜歡穩定的狀態。領導者必須制止這種事發生。
■身為團隊領導者,你會面對市場情勢和組織使命兩者相互拉扯的局面。這是很難維持的平衡。

為了克服這些問題,一位好的領導者要為團隊打造認同感、設立人們可以渴望的清晰願景,以及建構對於個人成長與技能發展的期許。

NO. 612 領導就是把自己當老闆

What You Really Need to Lead: The Power of Thinking and Acting Like an Owner

by 羅伯.史蒂芬.柯普朗(Robert Steven Kaplan)



要讓團隊共同合作,實際需要5個步驟:
1. 召集你的團隊──讓適當人員齊聚一堂貢獻心力。
2. 設定討論和辯論的議題──具體說明你希望團隊針對什麼議題進行討論以及提出想法。
3. 和每個人分享資訊──你必須分享足夠資料,團隊成員才能執行自己的分析,提出團隊自己的想法。
4. 腦力激盪──告訴每個人可以暢所欲言。
5. 經過適當的分析與討論後,接著計畫你的下一步──選擇最佳點子,轉變成行動計畫。

NO.613 第五項修練

The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organisation

by 彼得.聖吉(Peter Senge)

中文版/第五項修練:學習型組織的藝術與實務(天下文化,2010)



「非學習型組織」與「學習型組織」的重要區別,在於非學習型組織是有事件才有反應,學習型組織則有能力改變最基本的系統,進而帶來不同的行為與事件。這樣的不同讓學習型組織有能力創造自己的未來。因此,學習型組織擁有下列特質:
■不斷進步──愈來愈有能力帶來他們真心嚮往的結果。
■活力十足──組織裡有一群人一起努力,一起增進未來的學習能力。
■生產力高──因為過了一段時間後,每一個人都學會把握自己的長處,並且相互截長補短。
■大幅度改善做事的方法。
■得以利用全新的思考與行動方式所帶來的潛在優勢。
■運用每一個人的天賦與能力,讓人真心投入。
■積極打造讓組織能勝出的未來。

NO. 628 引爆組織動能

Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation

by 尼爾.多西(Neel Doshi)、琳賽.麥克葛雷格(Lindsay McGregor)



想打造高績效文化,先了解你的員工「為什麼」來工作。道理很簡單,工作動機愈積極正面,愈能讓人們拿出自己最好的表現。如果你能利用以下步驟重新撰寫職務描述,打造高績效文化就變得很容易:
1. 影響──撰寫因果關係明確的職務描述。詳細指出你的行動會如何帶動組織績效,以及「你所做的事」與「公司達成的目標」之間有什麼直接關聯。
2. 激勵──詳細指出這份工作應該是要激發你的好奇心,讓你有動力不斷學習。釐清你所扮演的角色後,就能不斷找出更新、更好的方式來改善你的績效。
3. 優先事項與計畫──說明這份工作如何讓你得以有時間弄清楚哪些點子帶來了價值、哪些沒有。
4. 表現──詳細指出你的角色還包含了實驗的空間,而不是死守命令。
5. 反省──在職務說明中安排時間,定期分析你的行動是否真的造成你所要的影響。