許多公司雇用員工隨時提出有趣的新想法。同樣地，領導人通常也偏好以創新作為增加營收和利潤的手段。實現創新的瓶頸通常在於，如何組成適當的專案團隊，以及如何規畫創新方案，好讓創新開花結果。組織也必須從日常營運活動中挪出資源，把資源從無法創造競爭優勢的項目，移往能夠強化差異的項目。

〈市場達爾文法則〉

經過一段時間之後，組織原本賴以創造利潤的核心業務活動，會成為產業內所有成員都能做到的日常營運活動。當你選定新的創新策略，並且全力實行之後，核心業務和日常營運的活動項目也會隨之改變。這時候，組織必須找出有效的方法，減低投注於日常營運的資源，增加投注於新核心業務上的能量和資源。

大部分組織的創新循環過程如下圖所示：

創新從左下象限開始，著重在核心業務，但是為了要控制風險所以專案的規模較小。當創新即將進入黃金期，就會移往左上象限。這時如果能夠採行更有效的行銷策略、不斷推出新世代產品，以及開拓新市場等作法，就能夠盡量延長創新停留在這個象限的時間。一旦無法再保持差異化，創新就會移到右上象限，這時的重點是在管理關鍵作業的流程。最後，創新會移到右下象限，這時候組織就會調整資源配置，把資源重新分配到左下象限的新專案上。

然而最常見的情形是，資源會停滯在右上象限。因為這時候會產生重大風險，而且員工往往就會被分派到管理風險的任務。一段時間之後，熟悉風險管理工作的員工就很容易會待在原有的位置，因為這樣員工能夠展現比較高的生產力。因此，組織的資源往往就會停滯在右上象限。

可以運用下列5種方法避免這樣的問題產生：

方法 1 集中化

只要流程從核心業務轉換到日常營運，工作重點就會從建立差異轉換成提高生產力，組織也剛好可以利用集中化挪出資源。集中化會釋放許多經理人緊握不放的權力。把營運作業交由單一單位負責，不但可以減低經常支出，並且能夠讓決策權集中，降低營運風險。

方法 2 標準化

把流程中多個個體執行的工作，改由單一個體執行，可以減少變因。避免不必要的重複動作，就可以開始挪出資源和降低風險。

方法 3 模組化

把流程分解成幾項組成要件。要進行模組化絕對必須請專家提供意見，專家能夠提出最簡便的流程，同時又能符合各項投入和產出的標準。

方法 4 最適化

尋找可行的方法，提升流程中每項步驟的效率、讓部分作業自動化、簡化其他作業，並且刪除所有多餘的工作。總而言之，就是要盡可能改善流程中每個環節的效率，提升整體生產力。

方法 5 委外

把流程中特定環節的責任和風險交由第三者處理。理想上，盡可能把所有日常營運活動委外，因為委外有下列幾項優點：

■減少產品的人工成本

■提升資本的投資報酬率

■把固定成本降到最低

■把風險轉嫁給承包商

■管理階層可以全心處理核心業務

把業務區分為核心業務和日常營運兩種，並且採用上述5個步驟，就能夠讓資源開始從目前集中配置的業務，移往未來能夠產生更大效益的業務。

〈創新方程式〉

創新在某個程度上，總是和替公司賺錢的可重複、能預期的程序──公司的績效引擎──發生衝突。為了讓創新發揮效用，創新必須和公司的績效引擎建立夥伴關係，以便創新能持久耐用。這類成功的專案團隊包含整天與創新為伍的專門人員，和照常從事既有職責、部分時間從事創新的身兼二職人員。

但真正合作時，你會發現一大堆無法如願的理由。你應該預期3大挑戰的存在，做好準備並妥善處理，以免他們成為真正的攪局者。

挑戰 1 你將與績效引擎的領導人競爭資源

而且他們會點出是誰為公司創造所有營收。績效引擎領導人會希望他們的專案優先處理，並獲得充分資金，而且他們肯定會提出最明顯擴大獲利的方式，就是刪減或完全刪除你在做的事。預見這個情況，並妥善處理這個潛在衝突的做法是：

■把你提出的正式資源申請整合在同一個計畫，並由單一程序進行評估。

■為創新方案發展財務計畫，支付所有投入的資源，而不只是實際使用的部分。

■與組織財務長共同研究，在最大可行範圍內，將你負責的創新方案成本排除在績效報表之外。

■事先研擬應變計畫。

挑戰 2 你將與績效引擎的領導人競爭身兼二職人員的時間、精力與注意力

創新工作事實上比規範明確的例行工作更辛苦。如果身兼二職的人員將創新專案視為令人分心的差事，而不是懷抱熱情從事的工作；如果他們的直屬上司也強化這樣的看法，身兼二職的人員就不太可能為實現創新而卯足全力。你可以選擇這樣處理：

■尋求高層協助。

■將內部調動費用編入創新預算，支付身兼二職人員提供的服務。

■當參與專案的個人達成特定目標時，提供他們贏得創新獎金的機會。

挑戰 3 專門小組和身兼二職的人員無法合作無間

特別是當創新可能瓦解既有事業單位，影響未來工作職缺。身兼二職人員會覺得專門小組擁有更多樂趣而且無憂無慮；專門小組也可能因為從事的工作性質，膨脹自我的重要性。更糟的是，專門小組還是一群沒立過功勞的外部人士。要化解這種一觸即發的緊張局勢，你可以嘗試以下做法：

■釐清每個人的責任，確認每個人都感受得到另一方投入的份量。

■強化大家共同的目標，強調團隊合作和整體的重要性。

■嘗試安排一些內部人員進入專門小組，而且他必須和身兼二職人員密切合作。讓他們透過既有的關係和熟悉度，達到良好的效果。

■將專門小組實際工作空間安排在重要的身兼二職人員附近。讓面對面的合作更容易經常發生。

■經常提起創新專案的進展應隨時讓公司其他單位同步掌握的重要性。

■成立監督委員會。