台灣企業有無數的艾科卡精神

簡介

林俊仲
政治大學企業管理學博士研究，台大電機研究所碩士，曾任隴華電子行銷經理、台灣工業銀行襄理、台灣應用材料公司客服工程師。

《永不妥協的艾科卡》是一本經典老書，故事主角艾科卡在福特汽車呼風喚雨的1960年代期間，我才剛在台灣花蓮出生。我的父親做的是小本生意，對於呱呱落地的新生兒，未來應該如何發展，他沒有明確的期望。在該書中，生動描述艾科卡的幼年生活，我印象相當深刻，彷彿他從商的父親尼可拉很早就為兒子啟蒙，尤其是經過1920年代前後的美國大蕭條與第二次世界大戰，尼可拉灌輸兒子兩大原則：「第一，絕不做資本密集的生意，因為到頭來你會成為銀行業者的囊中物。第二，景氣不好時，一定要做食品生意，因為人總是得吃東西」，這些警訊在千禧年之後的全球景氣連年低迷，又再度浮現出來。

在此，我不是要比較尼可拉和我父親，雖然我們還談不上在歷史留名，至少我也自父親身上得到啟示，人生要敢於衝撞，做生意和坐辦公桌都要盡責。我是坊間所謂的五年級生，艾科卡一生經歷的大時代背景，我並沒有很深的體驗，例如美國大蕭條、第一次石油危機等，都是歷史課本上的段落。我在進入企管研究領域之後，艾科卡在克萊斯勒的反敗為勝，成了學生必讀的企業個案，我也嘗試過「將心比心」，假設艾科卡發生過的許多情境，但那都還是停留在過去的環境。在此，我想進一步思考：如果，艾科卡面對的是今天遽變的全球環境，他可能會作出什麼樣的不同抉擇？

讀艾科卡一生的故事，有下列三個情境令我印象深刻：

1.父親的啟蒙與求學經驗

艾科卡自幼受到經營企業的父親影響，養成許多良好的習慣，尤其是他能在任何際遇下，嚴守行動紀律和個人準則，「人必須決定自己的優先要務，並且全力以赴」是他秉持的原則。在求學時代，祖籍義大利的特殊背景，並沒有帶來任何不便，反而因此很早就養成獨立自主的精神，並藉由勇敢與外界溝通，以鍛煉個人思想的表達、隨機應變的機智。二次世界大戰的時代混亂，意外地讓艾科卡有機會接受極高品質的教育，陸續修習到工學與商管學位，換成當今的系統化教育機制，他大概沒有辦法達到。

2.福特汽車初試啼聲

1949年8月是艾科卡職涯的第一步。當時他選擇進入福特汽車，主動爭取行銷或業務的工作機會。如果，艾科卡在福特汽車的發展一帆風順，不會激發他提出新穎的計畫。1956年份的福特車賣不好，艾科卡因為強棒計畫獲得全國總部採用，因此升任華盛頓特區區域經理，創造出個人職涯的第一次輝煌紀錄。福特汽車是當時全球第二大企業，才36歲的艾科卡就坐上事業部副總裁兼總經理的高位，他個人強烈的管理風格發揮了不少助力。他認為，「優秀經理人應具備的最重要特質是決斷力」，艾科卡強調自己在討論決策過程講求民主，但到了提出最後決定時，就應成為鐵面無私的統帥。這對在民主意識高漲中擔任企業領導人的我來說，是一項非常需要學習的事務。

3.克萊斯勒的團隊合作

艾科卡是在政治干擾下黯然離開福特汽車，重新出發的他在1979年初進入克萊斯勒，同年9月獲任命為董事長兼執行長。克萊斯勒並沒有為艾科卡準備好一條康壯大道，而是正陷入財務問題與能源危機的雙重困境。艾科卡很快就領悟到，必須建立一個經驗豐富的優秀團隊來整頓公司，改變昔日各自為政的運作方式。艾科卡所延聘的對象，包括稍早在福特汽車任職時，比較能信任的退休高階主管，借用他們的豐富實務經驗，採取大刀闊斧的重整措施，迎戰為克萊斯勒轉虧為盈的艱鉅挑戰。

艾科卡任職於克萊斯勒時，全世界連續發生石油危機，即使公司內部運作很有策略，財務報告上依然很難看，艾科卡進一步創新提出兩項作法：一是向政府申請貸款，另一是率先把自己的薪水減到年薪年一美元，好為公司在度過難關的當口，增加可調度的籌碼。原來，去年以前不少企業執行長因應經濟低迷而提出的減薪、向政府求援，都是來自艾科卡「反敗為勝」的戲本。

假設，艾科卡所處的環境是今天的台灣，可以肯定的是，他面臨的挑戰與抉擇會更加困難。例如前面所提及，艾科卡在團隊人才延攬的良策，在當今全球邁入知識經濟時代的網路革命背景之下，擁有特別技術和專業知識的人才，如當紅炸子雞，優秀人才的儲備與相互挖角是企業競爭的「必備基本要件」，不再出現艾科卡在克萊斯勒的加分效果，因此當今企業唯有再找出更創新的策略，才能凸顯企業的競爭優勢。

此外，曾經導因艾科卡黯然離開福特汽車的「政治因素」，今天的情況更為複雜，外部的政黨輪替和接班人年輕化趨勢，間接衝擊企業組織的內部生態。台灣的政治舞台出現所謂的「達爾文過程」，各族群內的差異特性引發「天擇效應」，象徵新興年輕族群崛起，透過社會價值的重組與認同演進，催化「老人政治」沒落，感染了企業經營階層被迫放棄舊思維，唯有燃起求新、求變的欲望，才有機會活命。

身為新世代的創業者一員，我並不擔心可能會淹沒在遽變的大環境，反而更樂觀地認為，今天的台灣產業環境中，永遠有機會可以進場大顯身手，必須注意的是，企業策略內涵的變動與組織內外的相互呼應。

在企業策略內涵的變動趨勢方面，觀察的重點為：

■資產變成環境的一部分，往往使公司很難掌握也較難發展獨特性的資產成為競爭武器。

■公司的獨特性來自於企業如何管理顧客和資產，並不斷改善與這兩者之間的關係。

■靜態的策略變成動態的行動「策略化」意涵

■策略的實行：結合資源和行動，以服務好朋友和吸引新朋友

■策略核心：培養與組織內外部的各種環節建構和保持聯結關係的能力

在企業組織內外的相應變遷趨勢方面：

■外部的環境愈趨複雜，使得公司也趨於增加內部的複雜性。

■挑戰已經很難區分外部和內部，兩者常常同時發生，而且常常因著相同的交易過程而產生。

■新社會正逐漸遠離社會主義取向，其最關鍵的資源必是知識。所有的人除了有顯著的知識庫外，仍必須持續地學習。

■產業社群複雜化的意義，自我投入網絡關聯成為必要的運作態度。

管理學界有一句名言：企業成長的驅動力，往往來自於環境限制。「破釜沈舟」的歷史故事，和籃球場上「籃下拉竿」進球得分模式，帶給新生代不同的啟示，艾科卡的一生故事也是。回顧台灣走過的發展途徑，創造出舉世稱羨的台灣產業之經濟奇蹟，和許多令人激賞的台商企業典範，其中所蘊含的歷史意義，不但早已突破了台灣的歷史悲情，且凝聚出一股台商文化的影響力，持續地向全球各地擴散。相較於艾科卡的困境和挑戰，被稱為「打不死的蟑螂」的台灣中小企業，秉持「台灣阿信精神」，在這片彈丸之地寫下無數的企業奮鬥史，更是個人崇敬、學習的對象。

個人至今的職涯歷程，身價雖不如科學園區裡的「電子新貴」，更沒有艾科卡世界級汽車業的豐功偉業。但，我足以自豪的是，曾經在軍中服兵役時立下的生涯志願幾乎都已實現，當然也為了這個冠冕堂皇的執著，付出過代價。1994年甫自軍中退伍，正好趕上科學園區各大半導體廠邁入8吋晶圓製程的建廠整備期，雖然也收到台積電和聯電的錄取通知和同學們的召喚邀約，但最後還是堅持自己立下的志願，決定去全球最大半導體製成設備商──美商應用材料股份有限公司（現已改為台灣應材）工作，換到公司的外派訓練經驗和優渥的薪津，讓我深刻貼近並體認到跨國公司企業文化的魔力。尤其在外派矽谷總公司服務時，更讓我對於人生的規畫上，有了更遼闊的視野與空間。

自美返台後，我展開一連串的生涯計畫和接續行動，包括準備投考政大企研所作為進修事業經營知識，同時轉入以高科技業行銷業務導向的工作發展，爾後再進入台灣工業銀行服務，負責產業研究和投資分析。先前的業界歷練，主要是為了奠基個人創業的基礎，終於在2002年成立威晶科技股份有限公司，成為台灣光電產業鏈上的一員，正式加入台灣中小企業行列。我雖然沒有艾科卡的無限威力，但在未來的漫漫長路上，我會堅持勇氣和熱誠，帶著我的執著面對各種困境的挑戰。