制度與態度是透明化管理的關鍵
簡介
廖炳煌
淡江大學國貿系畢業，原先在房地產產業工作，並擔任國際童軍輔導員。1997 年赴美參加 Project Adventure WorkShorp 正式接觸體驗學習的專業訓練。之後多次赴美接受 Adventure programming, Adventure Best Consulting 等專家培訓，加入美國 PA High 5 訓練領導工作坊，並返台開設公司，成為台灣體驗學習之倡導人。自 1999 年前進中國大陸高階人才培訓市場，2002 年 6 月同時興建完成廈門火燒嶼和宏碁龍潭渴望園區兩座戶外訓練基地。
「黑函」泛指攻訐他人的匿名信件，聽聞近期連續在科技企業圈裡寄送，多數是肇因於個人恩怨受到某些限制，得不到組織內正常溝通管道的紓解。這是組織運作透明度不足的警訊，所衍生的忠誠度問題，正是組織內部的潛藏危機。從黑函滿天飛的現象，演義本週《大師輕鬆讀》〈老闆，你在做什麼？──透明化管理與企業優勢〉一書兩位作者芭芭拉．帕佳諾和伊麗莎白．帕佳諾的透明化管理要則，就個人八年來的團隊發展（Team Adventure, TA）訓練經驗累積，以及上千場次的團隊活動，對於這個議題有些心得，希望能與學者專家一起分享。
TA 培訓源自美國 70 年代的「探索課程」（Project Adventure, PA），主要在於提供合作性的歷險及挑戰的經驗，激發學員的成長，包含自我概念的增進、同儕關係的增進及社會意識的增進（Gass，1993）。最早是由美國麻州漢彌頓中學（Hamilton-Wenham Regional High School）校長及多位教師共同設計而成，應用到全美的中學體育課程。2003 年親自來台授課的卡爾．羅恩肯（Karl Rohnke）是創辦人之一，撰寫過 17 本相關專書，有「當代體驗之父」的稱譽。
TA 的嚴謹培訓，以系統性的遊戲活動創造特定的情境氛圍，使學員能彼此分享、冒險、關懷信任、學習和成長，並且能有意義地交流思想、見解、情感、反應、互相支持。本文將藉由多次帶領 TA 訓練遊戲的經驗，以及背景不同學員的實際反應，說明透明化管理的本土情境。
管理不透明，員工不忠誠 |
組織管理的透明度，與員工對組織的忠誠度，兩者具有相對關係，也是一種建立互動的過程。管理階級若要取得員工的忠誠度，自身的行為就要透明。
舉例來說，某家民營電信公司，在美方大股東代表來台洽談投資後續時，台灣部分主管在參加高層會議後，面對好奇員工的詢問，一概回以「我不知道，不要問我。」參加過 TA 培訓的學員告訴我，他才不相信主管會不知道會議結論，但這樣的答覆雖還不至於讓人氣憤，真正讓大家不滿的是，主管曖昧不明的態度。這可能演變為員工因憂心會議結論會對個人前途不利，所以早一步行動保護自己，結果卻傷害公司，例如盜取客戶檔案資料作為向競爭公司爭取新職務的籌碼等。
由於主管的態度不夠明確，使得員工違反工作忠誠。如果主管走出會議室後，對員工說：「我並未被授權告訴大家會議結果，會議中的協議與共識，將在下午 5 點由公司正式公布。」如此一來，員工不會搞不清楚，有暫時安心工作的準備，公司也不會因為搞不清狀況的員工而受到傷害。
壞消息也能有正面效益 |
在華人擔任管理者的兩岸三地企業中，不習慣「傳遞壞消息應有的作法」，面對可能傷害企業優勢的情境，無論是突發事件或意料之中，常令管理者不知所措。本書作者提醒管理階層應該要能善用此一難得機會，運用透明化管理思惟，開創新一波競爭優勢。
我有次替某一國際藥廠大陸分公司進行訓練，激勵員工士氣，課程設計早在一個月前就逐步進行。不巧，活動的前一天，該藥廠總部傳出消息，接受另一家大藥廠的購併，新領導團隊很快就會進駐全球各地分公司。也就是說，等到訓練結束，所有學員都得面對不同的組織生態，所以可能會對 TA 的培訓目標有所疑慮。這樣的情形下，被購併的公司員工，可能會出現以下兩種反應：一是積極抵抗組織命令，到處搞破壞或與管理者對立；另一種則是消極等待，不願再為組織貢獻。如果學員都抱著這樣的態度，即使參加 TA 培訓，也絕對無法達到預設目標。因此我採取三項因應方式：1. 協助學員跳出框架；2. 打開心胸，接受改變；3. 改變焦點，想辦法提出積極的作為。結果，當公司管理階層誠心詢問員工對購併後的期待與要求，就能正確獲得內部情報。員工也因為管理者的真誠，體會管理階層的關懷，願意共同承擔即將到來的組織遽變。從這個個案中，可以看出管理者透明、開誠布公的態度，與員工表達的忠誠度，產生了良性互動，證實作者所言：「即使是壞消息，一旦採取應有的作法，也能開創正面的效益。」
要把關懷說出來 |
有些主管表示，「自己行為磊落，遵守紀律，應該就是員工的最好典範」。依照兩位作者經由問卷調查得出的立論，這類經理人的確符合「透過行為和決策模式明顯地展示誠實無欺」，或許因而建立了組織的信賴感，但是他們依然無法理解，為何仍無法獲得員工百分百的信賴。再以前述電信公司為例，追求透明化管理的主管，不僅要適時說出能夠激勵員工的正向發言，也要能夠「講」得出來對員工的關心。這正是作者所說的「在適當時機真誠地卸下防備之心」，建議管理階層真誠地與員工交心，才是以透明化管理建立信賴感的正確作法。
制度是透明化的第一步 |
組織的制度，是幫助管理者做到透明化管理的關鍵。上述所言「讓主管把話講出來」的情境，需要組織建置制度系統和設定 KPI 指標，才有助於管理者循序漸進。要注意，凡事講求制度化的管理方式，也會陷入另一種的不透明框限，而問題就出在「制訂制度」上。
前一陣子流行的「利潤中心制」組織型態，以業務或任務的分工管理方式，要求各單位自負盈虧、人事自理。其後陸續浮現各項缺點，最明顯的是各單位為爭取相同的業務目標，出現劍拔弩張的現象，人員彼此不交流，資源分享斤斤計較。這樣的結果並不符合知識經濟的時代精神，也不是當初制度擬訂時所樂見的，可能是制訂制度時不夠周延，領導人又擅自解釋制度，所衍生的錯誤行為。
例如有些組織的制度是由管理階層依組織特性擬訂，容許組織內部採行不同的標準，像是軟體程式設計公司，常因為講求創意、自由而實行彈性上班制，制度不透明在先，爾後時間拖久，不只員工輕忽組織紀律，甚至管理者的行為都難以自我約束，形成組織積弊。這些狀況，都需要明確的制度與管理者領導行為，持續進行相互檢視，管理透明化才會真正浮現，並有機會化解潛在危機。
員工真正的實力在哪裡？ |
我接觸過各種不同背景的管理階層，發現管理者都面臨了相同的困難，就是難以察覺自己的盲點。此一困境是源自於管理者不完全了解團隊狀況，也不太清楚本身的領導風格對團隊可能帶來的影響，故無法落實作者所強調的「透明的領導統御」。
TA 培訓的另一項遊戲「收銀機」，方法是要求參與小組派員到前方的老舊收銀機檯，把堆在上面的數字板由小排到大，以四回合進行統計各組使用時間。各組代表可以一人或多人，但每多一人就多加 10 秒，每排錯一次數字板也要加 10 秒。常有學員在遊戲最初，不斷地問東問西，身為遊戲主持人，我根本不會回答任何問題，這種態度和作法就是學員所不知道的遊戲規則之一。若是讓組織成員一開始就有「作法」，學員會依指示進行，工作價值會顯得較低；若不提供答案，小組成員會自行找出最能爭取團隊成績的作法。雖然得歷經反覆摸索的過程，卻能讓每個人體會努力換得的價值與成就感。
我常建議參與訓練的管理階層，在遊戲過程中多觀察員工的反應，通常一開始就想有作法的學員，一般在組織裡也多是被動地期待管理者給予指示。這樣的互動關係不該被解釋為透明的專業領導，管理者反而應該多想想，員工真正的實力到底在哪？
人是多變的，團隊亦是如此，透明化的管理也不是一成不變，管理者要不斷地修正領導風格，尤其是在無法預知下一步（next step）的情境下，管理階層的引導技術攸關團隊的未來表現。如何以透明化管理建立信賴感，或許需要管理者不斷利用各種訓練方法找出盲點、調整自我行為。【採訪整理/陳碧芬】
