從領導力標竿調查看人才策略
專家簡介
葉羽喬（Mindy Yeh）
葉羽喬顧問於西元2000年加入DDI擔任專案執行的角色。由於她優異的表現，讓葉羽喬在短時間內晉升到台灣區總經理，目前負責台灣分公司的營業目標、營運管理、銷售以及專案執行流程的改善。葉羽喬在關於高階主管的評鑑與發展有豐富的經驗，此外也致力於中國大陸區域的高階評鑑與人力資源發展系統建置長達7年的時間。葉羽喬諮詢服務的產業包含金融、高科技、服務、生物科技、製藥以及時尚業。除了在專案的規畫與在課程中擔任講師，也多次發表關於領導力發展與選才等議題的文章並積極參與產業界的研討會。
DDI簡介
DDI於1997年設立台灣分公司。至今已輔導近300家以上不同產業的公司建立最先進的人力資源系統，如選才、績效管理、員工及主管訓練發展。DDI除了提供專業的管理顧問服務，也長期針對企業最重視的人力資源策略議題進行研究調查並提出精闢的解決方案；議題包含全球領導力的研究調查、選才、留才與績效管理等。如欲查詢了解或下載DDI最新的研究報告，請至www.ddiworld.com。
DDI針對台灣區與全球企業的企業趨勢做了完整的比較分析。相較以往，這一次的調查規模更為擴大，總計全球有1,493位人力資源人員以及1萬2,w208位部門主管，共同參與問卷調查；其中台灣區有54位人資人員與584位部門主管協助調查。
隨著全球市場日益詭譎多變的競爭與挑戰，人才爭奪戰與菁英培育，已是全球企業得以永續經營的關鍵策略之一。回溯DDI在2003年的全球領導力發展調查， 「和高效能領導者一起工作的員工，要比和低效能領導者一起工作的員工，在生產力、忠誠度、滿意度等方面高出許多」。當時的報告即已說明，一位稱職的領導者可為企業帶來的效益是超乎你所想像的。而在這一次的研究調查中，我們更看到了，全球的高階主管都將「菁英人才的培育與布局」視為最重要的組織策略，在在說明了領導力培育發展的刻不容緩。
本文從經濟衰退前、後的各種調查數據來看，跟大家淺談人才策略上的一些重要發現及方向。
領導人才的重要性 |
■ 發現1
經濟衰退前，71%的台灣高階主管均認為，人才策略是最重要的經營策略。而經濟衰退後，人才依然是排名前3名的策略重點之一（見圖1）。
■ 發現2
55.%的中高階主管認為，缺乏足夠及有能力的領導梯隊，會導致公司無法達成績效。
■ 發現3
人資人員對組織內主管能力的信心程度，從1999年的47%表達有信心，到2008年的35%表達有信心（見圖2）。因為環境的變化愈來愈快、全球化所帶來的競爭愈演愈烈，導致對主管的能力要求愈來愈高，相對上的信心程度也就愈來愈低。
■ 發現4
領導者失敗的前兩大原因為：缺乏領導力/人際技能以及缺乏策略能力技能（見圖3）。這兩項相較於排名較低的項目，則屬於可以培養的技巧，因此發展領導力/人際技能是企業必須且可行的！
■ 發現5
在經濟不景氣下，有更多的A級人才想要異動；25%的優秀人才想要異動。
發展領導人才的方式 |
■ 發現1
66.%的主管對公司提供的領導力發展方案不滿意（見圖4）。
■ 發現2
搭配多重發展方案能讓培育更有效。訓練完必須有從工作中歷練的機會。
■ 發現3
台灣只有37%的公司，及早發掘明日之星。只有30%的公司，有完整的計畫加速發展這些明日之星。
■ 發現4
台灣有56%的主管，沒有人為其訂定良好的個人發展計畫。
■ 發現5
因應全球化，有51%的主管表示，在被調任其他國家之前，公司沒有提供必要的準備及培訓。
從本次的調查發現，大多數的企業若要成長，領導梯隊的建立是關鍵。許多企業已面臨高階接班、跨國管理的議題。尤其在未來經濟情勢不明的狀態下，更需要有強而有能力的各階主管帶領企業及落實重要策略。對於未來的人才戰，您的企業準備好了嗎？DDI在此提供一些人才發展的建議：
1 以終為始：組織不應只為了進行人才發展而進行人才發展，應從公司策略的角度出發，定義未來3年，對公司重要的經營要務是什麼？例如：進入新市場、創造高績效文化、強化營運效能等等。依據這樣的要務，思考：對人才的影響是什麼。未來大量需要的是哪些階層或職務的主管？需要量有多少？目前我們有什麼方法填補這樣的空缺？再來，依據未來的經營要務及人才需求量大的職務內容，訂定能力及特質的標準，再藉由完善的人資制度、如選才、訓練、績效管理等，逐步培養有潛力的明日之星往這樣的標準邁進。
2 及早發掘及培養明日之星，建立領導梯隊：能力等到上任時再培養，已經太慢了。所以，組織內部應要建立一套機制及方法，能幫助組織及早發掘有領導潛質的人才，評鑑他們與目標職務所需能力間的差異，並系統化地給予不同的培育方式，包括：指派、輪調、教練輔導等等，以養成未來職務所需的職能，也藉此留任A級的組織人才。
3 人才發展不應是人人平等：對於有潛力及有意願學習的明日之星，應投資較多的資源，給予較多的歷練機會，幫助這些明日之星快速成長。對於沒有意願學習，或是績效平庸的一般同仁或主管，給予一般的課堂訓練資源即可。
4 人才發展應是一項組織策略，而非人力資源的活動：組織應把人才發展視為重要的組織策略，為此明訂組織內被發展者、主管及高階主管的責任，依據責任明訂KPI，進行定期檢討；也應在組織內養成人才培育的文化，培養各階主管人才發展所需的各項技巧，如制定個人發展計畫、輔導、觀察等重要的技巧，以建立共同語言。在推動時，也應進行完整的溝通，並把各人的責任與公司的獎懲制度連結，以期得到各相關人員的重視。
