領導者的「必要」轉變，是企業維持成長的「必要」手段

簡介

洪士琪
美國夏威夷州沙維納大學企管碩士，熟悉金融、證券、投顧、財務分析、產業前景分析並擅長財務及資本規劃畫。現為新光金融控股股份有限公司董事，群通管理顧問公司合夥人。

筆者一直認為經營與管理是門非常值得鑽研的課題與學問。不過在讀完第十三期《大師輕鬆讀》〈與 IBM 共舞〉後，更令人好奇想探討的是，IBM 的董事會歷經哪些過程，才達成共識聘請葛斯納擔任 IBM 執行長，帶領 IBM 度過艱困時期。因為 IBM 從 1915 年第一位執行長華生先生至今，近 90 年的歷史，共歷經 7 位執行長。其中只有葛斯納是唯一以「非科技人身份」又經近 10 年變革過程，交出令世人注目的成績。筆者不禁讚嘆董事會成員們當時的決定及遠見，並深刻體認領導者的「必要」轉變，是企業維持成長的「必要」手段。

企業不斷地成長，固然有其背景因素及過程，在各個階段勢必會面對不同的課題，而解決每個不同課題代表的正是經驗的累積，經驗累積則代表領導者的成長與公司的進步。然而，當公司逐步擴展至某種規模時，面臨的包袱及不確定性勢必隨公司的成長而增加，此時公司董事會成員等領導階層面對的考驗，亦日益艱巨。因此，當公司不斷追求成長的同時，領導階層對扮演角色的「必要」調適，及思考邏輯的「必要」提升，往往導引公司未來持續成長的方向。

隨時間的推衍，當公司成長至相當規模時，領導階層原本依賴的經驗與迅速的決策模式，往往必須有所調整。但公司成長常常充滿許多不確定因素，如事業風險等，不論如何細心謹慎，風險依舊存在。企業經常因突如其來的某特定原因而面臨生死存亡的重要考驗（Life-and-death），這時領導階層的內心掙扎及過程通常不是外界人士所能想像，領導階層的心態調整，正是考驗著領導人的勇氣與耐力。

此時，公司領導階層若僅束手接受殘酷事實，而此刻不求思考該如何承擔責任及接受試練而追求成長的話，最終結果將是顯而易見，投資股東及社會大眾自然也不會認同領導階層的作為。相反的，如果領導階層選擇承擔責任、力圖變革，投資股東及社會大眾自會讚嘆其決心及勇氣。

一旦企業領導階層選擇接受考驗，才是試煉的開始。此時，領導階層需要重新思考整個經營環境的變化及衝擊，了解公司歷史軌跡與組織架構，為公司經營方向、模式重新定位，並整合公司可運用資源，重新聚焦，制定願景甚至改變所謂的「企業文化」。其實上述的各項變革都非常重要，但每項變革都應視為一件「事」，再將各項「事」加總、規畫，制定成為「策略」，而決定「策略」是「人」。

因此，領導階層如何運用智慧去判斷、尋覓適當人才，並建立雙方默契與共識，進而相互配合推動變革，整個過程猶如走鋼絲至另座山頭般艱巨危險。仔細想想，除了要相信執行者有足夠的能力與勇氣外，還需要祈求鋼絲不突然斷裂及風向突然轉變等外在變數。畢竟，變革的過程需要時間的證明，而這過程也充斥許多不確定性因素。因為變革過程中任何成功行為，都很可能成為下階段陷入泥沼的誘因，任何疏失都有可能造成無法預知的變化及結果。

筆者非常慶幸，近年來公司治理的課題開始受到國人重視，也了解台灣企業經營型態正逐步朝健全的方向發展。這些發展都是建構在「人」的基礎上，而這些「人」正是領導階層，是他們決定了公司未來的方向與策略。因此要不是 10 年前 IBM 的領導階層下個關鍵性的決定，我們也沒機會聽到葛斯納說出：「大象是不是贏過螞蟻並不是重點，某隻特定的大象會不會跳舞才是重點，要是大象會跳舞，那麼螞蟻最好離開舞池！」