看看別人怎麼躍上國際舞台

簡介

黃嘉斌
中興大學統計系畢業，最早任職於建弘證券研究部，之後轉任統一投信及光華投信擔任基金經理人，現為一銀證券協理，投入上市櫃公司研究長達十餘年，現仍在東吳大學企研所 EMBA 班研讀中。

大師輕鬆讀本期《經理人的 7 項修練》中，將企業晉級世界級企業的程序細分成七個步驟，由領導、行銷、財務、管理、顧客滿意、利用商機到發掘新商機，一氣呵成，拉近了多數企業與「世界級企業」間的距離，讓這個夢想，不再遙不可及。

要邁向世界級企業，除了具備真知灼見的領導人外，在面對詭譎多變的環境變遷，企業領導人也必須隨之調整步伐，這樣才能進一步讓企業維持成功不墜，成為真正的世界級企業。因此一位世界級企業的領導者，除了擁有『真知灼見』外，還必須是一個適任的轉型領導人。基於這此項特質，我認為至少必須再做到以下四點，才能在面對產業變動時，引領企業持續成長。

一、要熟悉公司事業，卻不致被公司現有的成功方程式給套牢：走向成功的道路時，面臨的考驗很多，很多領導人在嚐過成功的滋味後，很容易會陷入成功的迷思，認為以前的方法行得通，將來也一定可以奏效，結果再三的試誤，反將企業帶上一條不歸路。為了免除此迷思，我建議領導者在擬定事業計畫時，必須導入往複式的流程。所謂「往複式的流程」指的是，在決策後不斷重新審視決策的成果，了解新計畫有無修正的必要。

二、領導人的個人價值觀與專業背景，和公司轉型承諾所選擇的著力點一致：領導統御技巧好不好很難評論，重要的是你的領導統御技巧能否讓公司的營運更上一層樓，中間最大的差異就在於領導者個人價值觀與專業背景和公司轉型承諾所選擇的著力點一致，如果一致就可以產生助力，反之，即可能產生阻力。

三、領導人要做到不獨攬工作，懂得分層授權：很多領導人在引領企業走向國際化時，喜歡以強者的角色出現，希望員工可以唯命是聽，但是一個人的腦力畢竟有限，要領導一家企業轉型其間更是錯綜複雜，如能旁徵博引，對企業的成長絕對有其助益。換言之，要在公司內部建立起『教導型組織』的型態。

四、要懂得適時給予支援及獎勵：這對企業轉型極為重要，畢竟在轉型的過程中難免會有陣痛，如領導者無法適時給予支援和獎勵，勢必會讓企業轉型的過程難度激增。

事實上，在我參訪的上市櫃公司中，已有不少企業循著類似的途徑，朝向「世界級企業」前進，從最早的宏碁（ACER）、捷安特（GIANT）、華碩（ASUS）到明碁（BENQ）、友立資訊（ULEAD）等後起之秀，都各自走出自己的一片天，並在國際舞台上享有頗高的知名度。伴隨著這些企業的努力，他們來自台灣的地方色彩愈來愈淡，取而代之的是他們為公司品牌重新賦予的國際定位。

為了讓自家的品牌在國際村中占有一席之地，這些國際化企業都戰戰兢兢地為公司許下願景，並要求旗下員工一步一腳印地遵行，從華碩的「華碩品質堅若磐石」，到明碁的「享受快樂科技」，每個企業都有自己的一副說帖，來吸引消費者的注意。

提到華碩，很難不想起他強打的廣告「華碩品質堅若磐石」。華碩期許自己，可以在未來晉升為世界前三大以品質著稱的 3C 整合產品與服務供應商。為了快速達成使命，華碩要求自己必須同步在代工和自有品牌上占有相對優勢；也基於此考量，華碩為自己擬出了跨入世界級企業的四大戰略，從策略聯盟、爭取代工，研發/製造保持技術領先、發展自有品牌到 3C 整合縱橫發展，這四大戰略雖各自言之成理，卻又緊緊相繫。因為要躋身世界級企業，光是靠自有品牌是不夠的，還必須要跨入 ODM（原廠委託設計代工廠），以及 EMS（專業代工廠）領域，才能時常保持與大廠互動，確保自己得以在研發/製造上保持技術領先。

除了在策略上重新定位外，華碩也針對既有部門重新定位，經檢視，華碩成立了「工業設計課」和「前瞻技術研發中心」，投入研發資源累計高達 5,638 人年（人年等於研發人員人數乘以年資）。

為了讓員工時時謹記品質與技術領先的重要，華碩也開發出幾個好唸易記的口號，包括「十八銅人品質認證」，強調旗下產品要出廠都得經過類似少林寺十八銅人陣的嚴格考驗。在此嚴格要求下，華碩早在 2000 年即通過國家技術監督局的「EMI檢測」，此外華碩也在內部執行了所謂「巨獅計畫」，一舉奪得了戴爾（DELL）、惠普（HP）、英特爾（INTEL）的 OEM（委外代工）訂單，將主機板出貨量推上高峰。

要想爭取國際大廠的訂單，單靠品質和技術，還是不夠的，更重要的是要在整體布局上跟上國際大廠的腳步，當然還要能做到降低成本，以維持高利潤。

華碩在海外設廠的策略，一直都緊跟著世界級大廠的腳步，2004 年華碩更是火力全開，加速展開全球化布局，墨西哥、捷克工廠已陸續完工，大陸蘇州廠也在持續擴廠中、另浦東新廠也可望在明年啟用，預估應可滿足未來五年的產能需求，除了自己設廠生產外，華碩也與下游代工廠緊密結合，同步發展出供應鍊電子化，整合了逾 1,200 家供應商，以提升生產效能。

除了趕交期，在價格策略上的優勢，華碩也一直不鬆懈，為了降低成本，華碩打出了「金鵝計畫」，要求公司各生產部門可以就近接觸國際大廠，以期能在第一時間滿足供貨需求。此外，華碩也與蘋果電腦、iTUNEs 聯盟，躋身成為 Sony、Apple、IBM 的代工夥伴，並取得 IBM 高階雙處理器伺服器主機板訂單。在爭取國際大廠代工的同時，華碩也同步提高出貨量和產能利用率，同時也創造了新的學習曲線，可謂是一舉三得。

除了在筆記型電腦獨占鰲頭外，華碩又將自己的企業定位再提升一級，希望能夠做到 3C 整合的縱橫發展，於是華碩由主機板起步，跨入筆記型電腦、手機通訊、光碟機及 MP3，朝向 3C 整合大廠邁進的企圖心極為明顯。當然，此舉還有一策略意義，就是可以透過拉長產品戰線，從資訊、通訊橫跨到消費電子，這麼一來就不致留下任何空隙給敵人。

要求快速晉級，在邁向國際性企業的同時，購併似乎也是一條不能免的道路。華碩在技術前導下，也就旗下的企業與同業進行了整併的動作，為了跨足 3C，華碩投資宇碩科技，以統籌家電、通訊產品的研發、製造及銷售業務。此外，華碩也購併了精英電腦的中壢廠，轉投資威碩電腦，以承接蘋果電腦 ipod 及筆記型電腦的訂單。

當然，華碩最近最受市場注目的一場購併行動，就是透過旗下景碩科技去購併另一家生產軟板的上櫃公司台郡，很多基金經理人對於此舉深不以為然，認為綜效有限。但如放大來看，景碩併台郡對於華碩穩住 3C 的江山，確有其策略意義，畢竟輕薄短小是未來 3C 產品的趨勢，其中軟板的使用更是不可或缺，因此購併台郡可以讓華碩掌握到軟板技術與穩定的供貨來源，有助集團在消費性產品的布局，就集團架構來說，這項購併行動似仍是有跡可尋。

另一個近期在市場上極為活躍的品牌「明碁（BENQ）」，也是企業邁向國際化一個很好的典範。打出了「享受快樂科技」的明碁，企圖以活潑的企業形象，打進年輕人的市場。要打年輕市場，少不了代言人，經再三討論鎖定女人緣也不差的少男殺手蔡依林作其產品代言人，想通吃男女青少年市場。另在其品牌策略上，明碁也作了全新的轉換，為了提高產品的價值感和國際知名度，明碁積極參與國內外各大比賽，並獲美國消費電子展最佳創新獎、國內產業科技發展獎等大獎。此外，明碁也積極贊助各項體育活動，認養籃球隊。

另為了滿足消費者未被滿足的需求，明碁還設立了消費者研究中心，與巴黎的趨勢研究中心等其他機構合作，一起來發掘消費者喜好的造型、顏色及材質。更特別的是，明碁還成立了數位時尚中心，著重產品的工業設計，希望讓其商品在第一眼就可以吸引消費者注意，藉此帶動自有品牌的形象。

更令人吃驚的是，明碁還由通訊領域跨足去投資電影事業，投資以製作動畫及數位內容為主的得藝國際公司，積極進軍好萊塢電影工業，成為國內首家投資動畫的業者。

這些策略看似不相干，但究其本源，不難發現，明碁種種策略，目的無他，就是積極介入青少年喜好的事物，以打響他「享受快樂科技」的名號。

台灣企業的資源有限，要想邁向國際舞台，確實有其難度，但是從明碁、華碩以及其他具有國際品牌的範例來看，似乎也不必自我設限。其實只要堅守企業自己的中心思想，再加上嚴格打造世界級企業的七項基本修練，任何企業都有機會突圍而出，享有世界級企業的待遇及地位，至於成與不成，就端視企業在這七項基本修練做了多少基本功了。