經營精品更須精益求精

簡介

劉榮松
代理伯爵表的好捷貿易任業務，為期3年半，之後任香港商樂時有限公司台灣分公司及大陸分公司經理，再轉任現職香港商歷峰亞太台灣分公司品牌經理。

玫琳凱化妝品（Marykay）總裁玫琳凱曾將世人細分成4種人：第1種人讓事情發生，第2種人看事情發生，第3種人想知道發生了什麼事，而第4種人則渾然不知發生了什麼事。之所以能夠細分這4種不同人的關鍵就在於計畫。

經統計，世界上只有3%的人，在生命過程中，擁有明確而具體的計畫；另10%的人只對自己的目標擁有概略的輪廓；餘下50%的人曾經想過要做計畫；至於剩下的37%的人則想都沒想過要做計畫，也從來沒有任何生命目標。

表面上看來，做計畫似乎是決定人成功與否的關鍵，但從最近一項學術研究針對觀念如何影響人的行為，以及看事情的方式如何左右行為，進行探討，結果發現，所有行為的發生都是由觀念產生。換言之，要達成目標，就要有計畫，但是光有計畫還不成，更重要的是要有達成計畫的正確觀念。

就拿一個大家耳熟能詳的故事來說明，將2個賣鞋的商人同時丟到非洲去，其中一個人垂頭喪氣地說，這裡的人這麼窮，連一雙鞋都穿不起，我在這裡怎麼可能將鞋子賣出去。但是另一個賣鞋的人，卻高興地手舞足蹈說：「真是太棒了，這裡的人都還沒有鞋可以穿，市場真是太大了！」佛家說：「一念天堂，一念地獄！」差別真是不可以道里計。

要形成好的觀念，並營造正確的行為，並非易事，必須要時時糾正自己的想法，而本期主文提及的「解決個人與專業問題的7個法寶──主動積極、掌握方向、要務第一、追求雙贏、先了解別人，再讓別人了解自己、集思廣益、與精益求精」，就是通向成功的最佳心法。表面上看來，各個心法都獨立成章，但是深究後卻發現其學理一脈相承，不僅由裡到外，也兼顧個人到團體，看完這篇文章我可謂受益良多。

首先湧入我心頭的第一個想法是，人不能太忙，太忙會讓人失去思考的時間。就我目前的工作狀況而言，一天工作時間最起碼是10個鐘頭，有時甚至達到12個小時，當空中飛人的時間不少，更遑論要訂計畫，分輕重緩急。這就難免了，自己以前會淪入救火隊的困境，所有事情都見招拆招，看什麼事情最緊急，就先解決那件事，根本沒有心思判斷到底這件事情重不重要。這種救火隊的工作到最後，總有一天你也會遇到瓶頸，也會遇上有火滅不熄的時候，到時，之前即使擁有再火熱的工作熱忱，也會被澆熄。

就在經歷了一段救火隊的生涯後，我慢慢調整步調，不再隨著雜務起舞，凡事到手，我總是會先靜下心來，多花個時間思考一下，到底這件事情屬於重要也緊急、重要但不緊急、緊急但不重要，或是根本不緊急也不重要。就像檔案夾歸檔一樣，我會先將事情歸檔之後，再從中挑出「重要也緊急」、「重要但不緊急」的事項，依序完成，等到最後再去處理「緊急但不重要」以及「不緊急也不重要」的事。

當然，我也不是每次都可以很理性地按輕重緩急的原則做事，有時我也會「柿子挑軟的吃」，特別是在士氣低落時，我就會先從簡單的事情下手，讓碰到困境的自己，可以有點成就感，等醞釀足夠的勇氣後，再去面對問題。但問題終究不會自己解決，今天不解決，明天難關還在，透過這種緩衝的機制，可以讓自己更有毅力，打死不退！

其實在走入精品領域中，我也曾遭遇不少困境。對我來說，最大的困境則來自於品牌易手之後的認知調適。江詩丹頓1996年時品牌易主，一夕之間，我的老闆由港商變成現在的外商Richman集團，對於當時英文並不是太好的我來說，面臨人生一個很大的抉擇，到底是要應新老闆的邀約，留在既有的位置，還是掛冠求去。幾經思考，在拗不過想與自己帶進台灣的品牌一起在台灣成長的想法下，我留下來了。如今回首，當初這個決定是對的，因為更國際化的江詩丹頓給了我更國際化的寬廣成長空間。

對於外商來說，沒有所謂的經濟不景氣，不論多困難的處境，你唯一的選擇還是成長。就拿前年SARS期間來說，那段時間市況真的很差，在大家都不敢出門、怕染病下，業績一落千丈，但是熬過那段時間。等到宣布解禁，蓄積的買氣頓時湧現，不僅將之前調降的目標補足了，還有超前的演出。當然在過程中的苦熬確實難過，但是只要咬牙，相信難關總有一天會過去，一切就可以「操之在我」了。

當然做精品，光靠「操之在我」的信念是不夠的，因為再美的東西，也要靠經銷商的行銷和客戶的喜好才能銷售出去，所以所要溝通的環節可謂是環環相扣。舉例來說，江詩丹頓一直給人男錶為主的品牌形象，其實在1910年時，江詩丹頓可是在國際上數一數二的女錶品牌，只是後來男錶賣得太好了，不少代理商在看到男錶好賣後，也將行銷重心移到男錶上。漸漸地，市場形象就逐漸被扭轉成以男錶為主力的品牌，但是對於不停在追求成長的精品來說，偏重一方，對於成長助益仍是有限。有鑑於此，江詩丹頓有意讓女錶重登舞台聚焦處，經過一番努力，也果然見到成效，去年江詩丹頓女錶的銷售比重已經提升到40%，今年預估還會再成長。

要讓女錶重獲市場青睞，說來簡單，做起來卻不容易，光是要說服自己女錶有市場，就很難了，更遑論要過經銷商那一關！為了讓自己說話更具說服力，我們花了很多時間在蒐集資料，當然重點就是在說服自己，然後才有信心，可以去應付來自經銷商甚至客戶的詢問。果不其然，很多經銷商在獲知江詩丹頓有意將行銷重心擺在女錶上，也符合預期地出現反對的聲浪，甚至有經銷商挑明了說：「男錶賣得好好的，幹嘛要賣女錶！」為了平息眾議，我們採行了兩個步驟，第一個是找歷史作佐證，告訴經銷商江詩丹頓的女錶很有歷史，也一直深受市場好評，漏掉這個市場，對於經銷商是一大損失；第2個步驟，則是從品牌著手，多強調品牌形象，少提一些商品，利用潛移默化的方式，慢慢將女錶與品牌形象結合在一起，畢竟等品牌深入人心後，就不會再有人計較男女了。好比賓士汽車從未強調，哪一款車是給男人開還是女人開的一樣。

以往江詩丹頓總是站在經銷商幕後，擔任推手的工作，但是在現在競爭白熱化的年代來臨下，近幾年江詩丹頓也開始扭轉行銷策略，不僅只站在供貨商的位置，更希望多扮演一點經銷商夥伴的角色，和經銷商一起走向群眾，去開發新市場。江詩丹頓近期舉辦了一連串的活動直接面對客戶，今年江詩丹頓就為品牌迎向250年歷史，規畫了一連串的活動，以1月5日為例，就與LEXUS汽車合作，在台中國立美術館舉辦晚會，邀請600多名LEXUS以及江詩丹頓的客戶共襄盛舉，以開發新客戶。

此外，江詩丹頓也積極參與經銷商的營運，幫經銷商規畫全年的庫存。簡單來說，就是就經銷商之前的銷貨紀錄，分析該個據點哪款商品最好賣，哪款商品最難動，來決定各品項產品的進貨量多寡，此外，也將主動提供國際訊息，幫助經銷商了解瞬息萬變的國際生態。

當然光是這麼做還是不夠的，江詩丹頓為了提供頂級的服務，也有意將以往交由經銷商負責的維修、售後服務工作拿回到總公司來做。為了因應此需求，江詩丹頓總公司派出了不少鐘錶維修師父出國受訓，現即駐守在總公司，一旦客戶有維修上的需求，即可以有專家提供最適切的服務，而不會像以往一樣，各品牌手錶都匯集在經銷商那裡，由同一個手錶師傅維修，難免有疏漏之處。

要營造一個品牌很不容易，要靠眾人之力，而且缺一環節不可，但是要打壓一個品牌卻很容易，只要有一個客戶不滿意，一傳十，十傳百，品牌形象一旦被破壞，之前所花費的心力，都將付之東流，即使再花十倍的力氣去挽救都無濟於事。這也是為何走精品路線的產品，在追求成功上，更要戒慎恐懼、如履薄冰的原因。