羅貝卡．海恩斯（Rebecca Hinds）從小到大都是游泳選手，一路游到大學校隊，曾代表加拿大出賽，還在加拿大奧運選拔賽中晉級準決賽。
那段競技歲月給了她美好的年少回憶，也讓她對團隊這件事開始感到好奇：團隊的力量究竟從哪裡來？怎麼把一群人放在一起，讓每個人都發揮出最好的狀態，最後做出任何一個人單打獨鬥都做不到的事？
帶著這個問題，她進入史丹佛大學，主修管理科學與工程（Management Science and Engineering），從大學部讀起，一路讀到博士班，想把運動場上那個謎，搬到組織科學的框架下認真研究。
她一邊攻讀學位，一邊進入職場工作，用人類學家的眼睛觀察組織日常。從泳池轉向職場，她一直在追問同一個問題：那些逆境翻盤、以弱勝強的運動隊伍，他們背後的架構與流程，能不能被轉譯到組織設計上？
羅貝卡很享受研究過程，但她發現自己每天閱讀和產出的學術成果，好像對現實職場沒有什麼幫助，許多精彩的洞見就像放在書架上的瓶中船，看起來很漂亮，卻哪也去不了。
這個遺憾在2022年有了轉機，她拿到博士學位，在任職的Asana內部創辦了 「工作創新實驗室」（Work Innovation Lab），這是她心目中最理想的機構型態，能把嚴謹的研究方法帶進企業現場，變成可以真正執行的改變。
當時，Asana有一個以高生產力聞名的9人團隊找上她，說他們陷入了會議膨脹，每天有開不完的會，根本沒時間做正事。這讓羅貝卡想起她在Dropbox工作時親歷的一幕。
某天早上，全體員工打開信箱，看到一封主旨寫著「Armeetinggeddon」（會議大滅絕）的信。前一天深夜，IT 團隊已悄悄按下開關，把所有人行事曆上的重複性會議一口氣全數刪除。信的末尾輕描淡寫地問了一句：「是不是感覺超棒？」員工有兩週緩衝，才能開始把會議加回行事曆。那封信在她心裡留下了印記：會議已經失控到需要用滅絕等級的手段來處理，而大家的第一反應，是解脫，不是抗議。
她把這個做法帶進Asana，設計了自己的版本，命名為「Meeting Doomsday」（會議末日）。規則很簡單：9人小組刪掉所有5人以下的重複性會議，而且48小時內不得重新恢復任何會議。這個等待期是刻意設計的，目的是斷絕舊習慣的自動復原。
行事曆突然清空，團隊沒有反彈，只是有些遲疑，有些猶豫，有人感覺「好像赤裸裸的」，甚至還記得每個空白時段原本是什麼：「啊，這裡原本是我跟主管的一對一會議。」
結果讓人驚奇。9人團隊每人每月平均省下11小時，最高紀錄是一個月省下32小時，冠軍得主有點開心，也有點傻眼。
實驗還帶出一個意料之外的心理發現：人們普遍對取消會議懷有罪惡感，生怕對方解讀為冷漠或不重視。Meeting Doomsday的集體設計，某種程度上給了所有人一個共同的許可：取消會議不是冒犯，而是禮物。
研究協作多年，羅貝卡越來越確信：會議只是冰山一角，水面下是整個協作文化的問題。她見過把開會當表演的組織，行事曆愈滿愈自己顯得重要；見過官僚體系裡不開會就沒辦法推動事情的組織；也見過因為太想包容每個人，把所有人都拉進每一場會議、最後什麼決定都做不了的組織。但她也見過少數例外，把會議當成一種可以設計、可以優化的產品來對待。她說，這些思維上的微小差異，最後會長成截然不同的文化。
2025年，她帶著這些積累轉往AI搜尋平台 Glean，主掌「工作AI研究所」（Work AI Institute），研究AI如何重新定義組織協作的樣貌。
羅貝卡花了15年研究如何讓會議更有效率，現在最擔心的事情之一，竟然是效率本身。她說，提升效率的目的，是為了騰出空間給那些不應該被效率化的事情，例如創造力、靈感，還有在想法裡摸索、推翻、再重建的過程。如果把 AI 過度導入創意流程，很可能會在不知不覺間剔除掉那種必要的低效。
怎麼讓機器做該做的事，同時留住人類最難被取代的那個部分，這大概是她接下來要花許多時間思考和解決的問題了。
Rebecca Hinds
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Linkedin @rebecca-hinds
NO.1062 這樣開會就對了！
