哈伯太空望遠鏡（Hubble Space Telescope）
哈伯太空望遠鏡是以天文學家愛德溫．哈伯（Edwin Powell Hubble）為名，在軌道上環繞著地球的望遠鏡。它的位置在地球的大氣層之上，擁有地基望遠鏡所沒有的優點，影像不會受到大氣的擾動，因此在同等的光學條件下，比地面望遠鏡接收的影像亮度高，也清晰得多。但是在發射之後，卻立即發現主鏡有球面像差，嚴重降低望遠鏡的觀測能力。
NASA從傳回來的圖片發現望遠鏡沒有達到最佳的聚焦狀態，圖像品質也遠低於當初的期望。分析顯示問題根源在於主鏡的形狀磨製錯誤，鏡面與需要的位置雖然只差了微不足道的2微米，卻造成嚴重的球面像差。NASA組成的委員會在調查後指出失敗主因是光學公司的問題，由於進度頻繁更動和費用超支，造成了NASA和光學公司之間關係的極度緊張，讓問題無法適時反映。但是在委員會批評光學公司在管理上的不當與缺失的同時，也指出NASA並未善盡品管的責任，而且不該只依賴一架儀器的測試結果。後來在數次修復任務之後，望遠鏡終於恢復了計畫中的品質，並且成為天文學研究和推展公共關係最重要的工具。
團隊建立（Team Building）
團隊（team）有別於一般的團體（group），它能產生1+1＞2的綜效，讓團隊所發揮的整體績效大於個體績效的總和，就像雁行理論中群雁飛行的飛行距離，能比孤雁單飛能提升71%一樣。而團隊與團體最大的區別，在於團隊具有共識與凝聚力，成員之間還須有高度的互助合作以達成共同目標，而團隊建立就是促使這個團體達成目標的領導與管理過程。
美國太空總署的4D團隊建立流程，兼顧了情感與理性、直覺與知覺4個層面，讓專業技術人員能藉由有效溝通與凝聚共識，透過高效的團隊文化，實現共同目標。在開放平等的氛圍下，成員能夠暢所欲言，並從不同角度提出不同的意見和方案，使決策科學、合理。團隊內部以及團隊與組織其他部門之間建立密切的聯繫，資訊溝通暢快，決策效率提高。
要整合一個團隊，可以仰賴團隊文化與社會環境。美國福特公司甚至為了要讓團隊成員有互動良好的辦公環境，而更動原有的生產動線。他們的團隊邏輯是：團隊的建立必須要有高度的人際互動，因為信任來自互動，進而產生凝聚力與好的績效。即便是以專業技術人員組成的工作團隊，也可以透過人性化的管理方式，來消除溝通上的障礙。以豐田汽車為例，豐田的生產線上，配置了緊急按鈕，當生產線發生任何問題，只要按下按鈕整個生產線就會伴隨著輕鬆悠揚的音樂而停下來，讓所有工作人員來研究、解決問題。其實這項制度並非豐田獨創，而是學自美國通用汽車，然而通用汽車的模式卻是按下緊急按鈕，整個工廠就會有紅色的急救燈伴隨著刺耳的警報鈴響，導致工人對緊急按鈕產生抗拒。豐田從情感層面著手改善這項設計，進而解決問題，減少成本。
編輯室報告
技術問題，文化解決
哈伯太空望遠鏡的鏡片瑕疵，解決方案竟是改善領導作為？沒錯，這正是本期原著作者佩勒林所舉出的案例。當太空總署發現哈伯望遠鏡出現問題之後，開始追查原因，發現太空總署人員對承包商採取高壓姿態，導致互動不良，使技術面的瑕疵無法適時反映。而太空總署內部檢討的結果，認為這種狀況的根源最主要在於領導失敗。
技術面的問題，往往像是人生病時的症狀，而症狀是果，重要的是要找出病因，加以根治。技術型人員為主的專案團隊，通常會因為個人技術至上的心態，導致團隊雖然齊聚高手，卻各行其是，無法發揮團隊戰力。團隊績效不彰，這是果，而作者佩勒林認為，原因在於成員所處的社會環境，而解決方法自然就是要營造適切的社會環境，也就是型塑團隊文化。
所有高績效團隊的共同特色，就是都有強有力的團隊文化，而團隊文化的核心，就在於全體團隊成員共同遵守的行為規範和價值價值觀。團隊文化的展現，用白話來說就是團隊的風氣，或者說是一個團隊的個性，這往往取決於團隊領導人的作風。
日劇《醫龍》描述一個專門進行高難度心臟手術的團隊，男主角是主刀醫師，也是這個團隊的領導者。在一次手術中，患者病況危急，而助手醫師又因故無法協助開刀，情況緊迫下，主刀醫師指示經驗豐富的護士動刀取血管。此舉會違反相關法令，可能使在場醫護人員再也無法執業，因此引起了激烈的爭執。在相互對峙的情勢下，主刀醫師向團隊成員深深一鞠躬，說道：「我所要建立的團隊，是一個可以一起拯救人命的團隊，拜託了。」此言一出，眾人紛紛回到各自崗位，護士順利取出一段血管，讓主刀醫師成功完成繞道手術。這雖然是漫畫般的極端劇情，卻也表現出領導人所營造的風氣，可以如何影響團體的行為。
團隊的表現，很大部分取決於團隊領導者如何營造出理想環境，請與我們一同參考以下兩期大師，帶領團隊創造高績效，並讓績效維持高檔不退：
