1990年代中期，某間速食連鎖店找上兩名企業顧問，請他們找出增加奶昔銷售的方法。該連鎖店曾經對顧客做過調查，並採用顧客提出的建議，但銷售沒有太大起色。因此，這次顧問不再詢問顧客對於改善奶昔的建議，而是問他們：「您到這裡買奶昔是為了完成什麼任務？」

原來，大部分的顧客來買奶昔，是為了在上班通勤時帶到車上喝。他們需要一個在開車時幫助提神的東西，同時也需要能讓他們撐到中午的食物。奶昔成了最佳選擇，因為它不會搞得一團亂（像貝果或甜甜圈）、又可以喝很久（因為吸管細），而且奶昔的份量實在，不會讓肚子還沒中午就餓到呱呱叫。

了解這點之後，該連鎖店就可以配合顧客想做的事，多做幾件事：
• 讓奶昔更濃稠，可以喝更久。
• 添加果粒，讓奶昔喝起來更有趣。
• 把奶昔機移到門口，讓通勤族可以衝進來自己倒一杯，刷卡結帳，然後繼續上路。

值得留意的是，在下午或晚上買奶昔為的是完全不同的用途，而且買的通常是想獎勵孩子的家長。家長在這時候買奶昔，是因為奶昔還算是一種健康的點心，這麼做會讓他們覺得自己是稱職的家長。

看看近年來所有有趣的創新成果（有時跌破眾人眼鏡），你會發現幾乎所有的創新都有找到一件「必須完成的任務」，然後提供一個可以把那項任務處理得特別好的產品或服務。例如Uber就是一個好例子，它讓人們只要輕鬆地按一下智慧型手機上的按鈕，就能搭到車子。

當你開始以顧客想要完成什麼任務，以便取得進展，做為顧客決定的依據，那麼就更加清楚人們不是真的想要買產品或服務本身。相反的，他們要買的是能夠應付眼前問題的解決方案。此外，大部分任務都不會只出現一次，而是反覆出現。因此人們會因為預期未來還要處理那項任務，而一再購買或「花錢雇用」解決方案。

看看近年來所有有趣的創新成果（有時跌破眾人眼鏡），你會發現幾乎所有的創新都有找到一件「必須完成的任務」，然後提供一個可以把那項任務處理得特別好的產品或服務。例如Uber就是一個好例子，它讓人們只要輕鬆地按一下智慧型手機上的按鈕，就能搭到車子。

當你開始以顧客想要完成什麼任務，以便取得進展，做為顧客決定的依據，那麼就更加清楚人們不是真的想要買產品或服務本身。相反的，他們要買的是能夠應付眼前問題的解決方案。此外，大部分任務都不會只出現一次，而是反覆出現。因此人們會因為預期未來還要處理那項任務，而一再購買或「花錢雇用」解決方案。

如果能為顧客清楚明白說出真正「必須完成的任務」，就更容易找出真正要做的創新。不過，找出這個答案並不容易──你得找出人們行為背後的「原因」。有時，同時會有許多因素混雜在一起。

找出「必須完成的任務」的一個好方法，就是想像自己在拍攝個人奮鬥史的迷你紀錄片。你的影片必須抓住以下這些元素：

1 主角想要完成什麼進展？——「我要我的銷售團隊更成功，好降低員工流動率。」

2 他們遭遇的是什麼樣的處境？——「每周都有銷售人員撐不下去，然後辭職離去。」

3 什麼樣的阻礙一直橫在眼前？——「我已經購買各式各樣的訓練課程，但沒人能夠指出問題究竟出在哪裡。」

4 他們目前湊合著使用哪種不完美的解決方案？——「我的銷售團隊士氣過於低迷，導致我得親自打電話推銷，但我沒時間做那種事。」

5 他們覺得更優質的解決方案為何，他們願意做出哪些妥協？——「我需要能幫助我完成任務的東西，而不是一堆不可能的美好保證。」

各位可以從「必須完成的任務」角度，觀察最近許多成功的商業故事，例如Airbnb。從功能的角度來看，Airbnb提供人們旅行時投宿的地點，它的對手是旅館業者，而且按照大多數旅館業者的傳統標準來看，它提供的是較差的體驗。

然而，人們花錢雇用Airbnb，不只是為了有地方住。他們雇用Airbnb，反而是為了體驗更真實的當地生活，而非千篇一律的連鎖旅館提供的體驗。Airbnb的競爭對手不是旅館──而是住朋友家或乾脆不旅行的念頭。

道理很簡單，定義明確的「必須完成的任務」，通常有多個複雜面向，不會單純死守一個明確的產業類別，競爭來自四面八方，競爭環境永遠在變。

與一般人想的不同，顧客其實不是創新的中心，顧客「必須完成的任務」才是。當你更加了解這點，事情就會完全不一樣。你會更知道自己是在跟誰競爭，它也將為你指引路徑，教你如何提出比競爭者更具吸引力的解決方案。

好消息是，若能把心力放在「必須完成的任務」，你就不會做過頭，超出顧客願意花錢購買的界線。改善產品時，你改善的範圍也只會吸引顧客把產品納入他們的生活。那麼做等於是在告訴顧客：「我們懂你」。

NO.648 創新不必靠運氣
Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice
by 克雷頓．M．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）等
中文版：創新的用途理論（天下雜誌，2017）