在商場上，常有經理人把競爭視為戰爭。他們認定唯有做到最好才能取勝，因此經理人面對的主要挑戰就是在一場零和遊戲中擊敗其他人。然而，這種觀點有嚴重的瑕疵，原因如下：

■ 在絕大多數的商業領域，並沒有「最好的」這種事情。絕對標準是不存在的 ── 被某人認為屬於某領域一流的東西，在另一個有不同偏好的人眼中，可能一文不值。

■ 同樣的，如果同一產業裡的每家公司都只奉行一種競爭策略，全都聽從相同的建議，做同樣的事情，當然會撞得頭破血流，因為產業中的每家公司無論對手做什麼，都要與競爭對手一較高下，結果必然淪為價格之爭。

■ 如果公司過於強調非成為產業數一數二的龍頭企業不可，即意謂他們看不清客戶需求。他們以為公司的大小可以左右競爭結果，並以追求規模經濟來實現它。

■ 總括來說，在人人都想做到「最好」的產業，標準產品自然成為首選，其他需求有別於標準產品的客戶則備受冷落。再則，競爭優勢是短暫的 ── 每當一家公司在某處有所斬獲時，在別家公司跟上前，只有極短暫的機會可以利用那個優勢。

所有這一切在在說明，正面衝撞的競爭，長期而言對客戶或產業內的企業都不是那麼有利。策略性競爭的真正含義，是選擇一條不同於其他人的路徑。另闢蹊徑取代優勝劣敗，真正有競爭力的挑戰是做到獨創一格。如果你可以找到一個截然不同的方式，創造價值滿足客戶，你會做得很好。

如今，「競爭優勢」一詞被廣泛用於形容組織的任何專長。麥可．波特對它的定義則窄多了。他認為，真正的競爭優勢不是用來打擊對手的棍棒，而是，相較於對手，你能：
• 以較低的成本經營；
• 掌握較有利的價格；
• 或者最好兩者兼具。

換句話說，競爭優勢就是優異的績效表現，而衡量競爭優勢的唯一合理方法，便是分析長期的投資報酬率（ROIC）。因為成本更低、價格更高，或者兩者兼具所形成的優異表現，最後將創造出比對手更高的投資報酬率。如果你有競爭優勢，就會顯現在你的投資報酬率上。而要了解和分析為什麼有些公司比其他公司更賺錢，波特採取的方法就是檢視「價值鏈」。

公司針對產品所做的設計、生產、銷售、運送與支援等一連串活動就叫作價值鏈。相對的，你的價值鏈也是更大的價值體系中的一環：一整套為終端客戶創造價值的更龐大的活動，無論由誰執行皆然。價值鏈可以下圖表示：

要確定你是否具有競爭優勢，你要先量化、再分解、再比較。你要把每個領域的績效與產業平均表現做一比較，再深入了解為什麼你的績效優於或不如產業平均水準。確實理解這些基本的經濟因素是非常重要的，因為策略說穿了就是設法控制這些因素，使它們長遠上對你有利。

會產生競爭優勢，必然是相對價格或相對成本有所不同，而此差異的出現則來自採取不同的價值鏈行為。只有 2 種方法能讓這些差異出現：

競爭成為最好，不容易形成長期的競爭優勢，因為經營效能可以被複製。只要最佳做法被大家知道了，競爭對手便可以迅速複製。一旦事情發生，曾經有過的競爭優勢，便成為打進市場的代價。每個人都要快馬加鞭才能生存，當成本愈多，利潤也就愈被削減。

策略的目標不是要打敗對手，而是設法賺到錢並讓配置的資源持續取得高報酬。你必須在買方價值和成本之間，取得比對手更大的空間才能做到這點。如果你有真正的競爭優勢，最終會顯現在你的損益表上，而真正衡量競爭優勢的工具是優異的投資報酬率。

總歸一句，維持競爭優勢的最佳途徑是努力做到與對手不同。以獨特的分配方式建造你的價值鏈，然後盡一切所能取得創造出的價值的最大一塊。這是思考競爭優勢的聰明之道。

本文摘自：
NO.429 競爭與策略
Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy
by 瓊安．瑪格瑞塔（Joan Magretta）
中文版：簡單讀懂麥可．波特（天下雜誌，2012）