簡介

黃營杉
國立政治大學企業管理研究所博士，國立台北大學商學院長任內借調國營事業，行銷學為研究暨教學專長，教學經驗長達10多年；也有過20多年的企業實務管理經驗，曾擔任過美國聲寶公司行銷副總裁、中華彩色印刷公司總經理、羽田機械公司關係企業執行長等。

追求成長是企業組織的營運本質，創造「淨」獲利則是企業成長的必要條件。某些企業即使順利達到成長的目標，仍然沒有同時產生獲利；而更常見到的情況是，同一組織裡的A部門同步達到成長與獲利，B部門卻也同時出現衰退和虧損，兩相加減之後，該企業整體上仍呈現停滯，主管們帶著員工的努力等於是放水流了，這些都稱不上「淨」獲利。

本書作者查藍提出十種工具，建議企業經理人自我檢視並進而採用，就我三、四十年的產、學經歷來看，這十項的內容並沒有太多新奇之處，反倒是再次提醒大家：企業經營學問很大，革命性創新不是天天都有，及早做好策略規畫才有機會一步步前進。

我擔任台灣菸酒公司董事長的職務至今約一年半，在這17個月當中，我百分百投入，努力開創這家老國營事業的新成長契機。這個過程是辛苦的。我不能為了放手A菸廠推出新產品，而忽略B酒廠舊產品的優勢；也不能為了抵抗競爭者而推出短期促銷，把全國的通路都賣壞了；我更不能因為滿足回繳財政部的稅額，就暫停業績成長的追求；最不能做的是，我只顧及保障公司獲利及員工收入，棄政府政策於不顧，例如拖延國營事業民營化進程等，最後賠上了政府的形象和整個社會的成本。

台菸現有七千多位員工，平均月薪資八萬多元，職員平均年齡五十四歲。面對如此老態龍鍾的企業，身為領導人的我，設定好三階段：鬆動、注入、重新定位，作為推動企業革新的必經步驟。

第一階段：鬆動

首先，解凍組織全員的舊有僵固思惟，不斷提醒每一位成員，今天的台灣菸酒公司不是昨日的菸酒公賣局，要面對的不是內部升遷、獎金問題，而是外界激烈競爭的市場。這是一場生死交關的奮戰，稍有不慎就會陷入「安樂死」，因此每一位員工都要徹頭徹尾改變想法，從頭開始學習做生意。

第二階段：注入

就我觀察，能夠接受第一階段改革的台菸員工，約占總數的四分之一。這群員工面對改革的衝擊會出現抗拒行為，視情況不同，或嚴重、或輕微。在我看來，這一群「會哎」的員工，代表他們對變異還有反應，這就表示他們還有救。「用火烘不熱、用冰冷不死」的僵漠員工，反而是企業變革中最令人頭痛的。願意接受改造的員工，需要進行思惟調整、注入新的想法，願意從頭學習。在第二階段中，將導引員工孕育任何可行的作法，包括為企業創造獲利與成長、適當扮演國營事業的政策角色等。這是一段調整的過程，願意參與調整的員工將是企業未來的支柱，企業領導人要時時拉他們一把，監督搭配鼓舞，逐步把員工趨往創造有利成長的方向發展。

第三階段：重新定位

員工願意配合自我調整，晉級第三階段也會相對順利，通常企業變革到了這一階段，也是員工下定決心站上戰鬥線上的時候，我稱此階段為「灌漿固定」。此時，企業領導人為企業設定的營運方針、發展大略，等同於員工們大步跨入市場戰局的行動指南，即使面臨再艱難的挑戰，員工也願意一肩扛下來，義無反顧地往前衝，不達到企業的高獲利和大成長，絕不罷休。

上述三階段是我為台菸規畫的企業改革途徑，十七個月來的辛苦推動，現在大概發展到第二階段的調整期。調整的做法很瑣碎，我主要是調整主管們的想法，拿簽公文為例，常常各層級主管十多人都看過、也簽過的公文，送進董事長室來，我還有提出意見的空間，我會就著公文的內容一再詢問主管們，為什麼某件事是那樣處理？為什麼另一件事又是這樣處理？被我問久了，主管們慢慢覺得不好意思，開始調整他們對於公文行事化的僵固應對，也一步步改變頭腦裡的思惟，這和本書作者強調的工具9「在企業文化中植入成長引擎」、工具4「消弭可能造成阻礙的不實觀點」等，具有異曲同工之妙。

至於台菸的企業改革，什麼時候可以進入第三階段？我其實沒有太高的期待。台菸全七千二百多名員工，若有二、三千人會做事、另外二、三千人不搗蛋，就能夠營運順利、賺大錢；若是有超過二分之一的員工願意跟上企業改革，那台菸的營運就要翻天了！

為推動企業改革進入第三階段，本書作者在工具7提出的「建立上游行銷能力和活動」，是一項可行的作法。這與行銷學理論相仿，應該由企業領導人做好企業的STP行銷戰術，分析區隔、選擇目標市場，以及定位（Segmenting, Targeting, and Positioning, STP），確立經營策略的核心。

以我接掌台菸時，面臨台灣啤酒成長下挫的危機為例，說明STP的擬訂對於企業有利成長的重要性。因為一旦成長下挫，毫無爭議地，營運成本勢必增加，每單位生產成本也提高，加上市場結構板塊發生改變，將牽動其他產品進入市場的時程與數量。台啤單一產品的變化，深深影響台菸的多數營運。於是，我從上游行銷著手，主導起STP戰術，先研究啤酒市場的區隔情況，了解國內的七成消費者長久習慣飲用台灣啤酒，另外三成消費者則因年齡層較輕，喜歡嘗試新口味，通常是外國他牌啤酒的目標客戶。然而，我進一步分析，發現後者的三成消費者當中，其實有10%的消費者原來屬於台啤的舊客戶，但並不很滿意台啤，一旦有機會嘗試外國品牌，很快就被吸引走。經我們內部討論之後，選定出以這群年輕、洋化的消費者，作為新目標進軍市場，從頭設計適合的新產品。而「金牌台灣啤酒」就是我們推出的銷售利器。

台啤進入自我調整，市場上的競爭者必然也會採取因應作法，然而我們掌握到啤酒的特殊之處：world brand, local product，也就是說，國際品牌需要搭配在地生產的機動性，進口啤酒要調整成為適合台灣消費者口味，或是隨著金牌台啤而修改配方，都需要一段時間準備，這段空窗期就成了台啤的最佳拓展時機點。從小瓶台啤進軍PUB市場、瓶蓋附獎活動等一系列促銷，讓台啤再度成為都會餐飲業的搶手貨。

在台菸的企業變革過程，台啤行銷策略奏效為大家打了一劑強心針，我順水推舟導引員工認清，「以前只要會做菸酒，現在我們要會賣菸酒」，要比經銷商更懂得在通路鋪貨，也要信心滿滿地端著自家產品走到顧客面前。這是台菸的全員銷售，目的在於創造淨獲利，以企業文化貫穿成為典型的「行銷公司」。

而本書作者也提醒大家，經營事業沒有天天全壘打，全員行銷可以產生不時的一壘和二壘安打，都是企業創造有利成長的因子。我以另一種方式形容，「細步快走，才能快、才能及時修正」，即使是處理庫存貨，祭以小品式的行銷作法，靠著杯水車薪也能累積成一大桶的水。一旦企業改革的基本動作確切做好，依照策略一步步前進，終能為企業創造高獲利的成長。