誰是你的顧客？（Who is Your WHO?）

要開發創新的產品，首先要了解顧客的目標。如果能讓潛在顧客積極參與新產品的研發過程，這些產品會比關在實驗室或研究單位裡發展出來的新產品更加成功。因此寶鹼捨棄傳統研究方法，採取更為融入顧客生活的研究技巧。寶鹼的研究人員會在「嬰兒用品發現中心」觀察嬰兒與學步幼兒如何與媽媽們互動、他們如何移動、尿布如何派上用場等。寶鹼也有特別設計的創新實驗室，邀請消費者並提供100美元現金請他們在實驗店面裡消費。此時研究人員會觀察消費者如何在商品展示架間行進，什麼東西會引起他們的注意力，藉此深入了解這些消費者的購買行為。

寶鹼曾因為忽視顧客真正的需求而付出慘痛代價。1980年代末期，寶鹼在墨西哥推出Ariel Ultra濃縮洗衣精，寶鹼認為，低收入戶居住的地方多半較狹小，濃縮洗衣精可以節省儲存空間，且洗淨力較強。然而墨西哥婦女不相信少許劑量便能將衣物清洗乾淨，也不習慣不會起泡沫的Ariel Ultra，因此幾個月後Ariel Ultra便慘遭下架命運。相對地，透過與顧客共同生活和近距離了解顧客的消費習慣，即使他們無法直接描繪這些需求，寶鹼的員工仍可藉由傾聽和觀察，開發出有獲利空間的產品。成功的例子就是Downy Single Rinse（DSR）這款衣物柔軟精。對於墨西哥婦女，用水是一大問題，找出這項關鍵後，寶鹼回頭要求實驗室讓洗衣變得更容易、用水量更少。DSR將洗衣6道流程簡化為3道：洗衣、添加柔軟精、漂淨，大幅節省時間、精力與寶貴的水，一推出便深得墨西哥婦女的喜愛。

非公司內部產生（Not-Invented-Here）

寶鹼源源不絕的創新點子，以及有效率地將創意轉化為商品，完全歸功於管理創新的流程。寶鹼開放性的企業文化，讓來自組織各處的新構想能夠毫不受限地傳達出來。拉夫雷接任寶鹼執行長後，藉由開放寶鹼的創新流程，引進外部技術資源，以加速帶動寶鹼的成長。拉夫雷的目標是在5年內，要讓寶鹼50%的創意來自公司之外，再將新創意以新品牌方式推出。旋轉電動牙刷（SpinBrush）和速易潔（Swiffer）品牌就是成功案例。

寶鹼改採開放經營模式的一個好例子是，寶鹼以兩項內部技術「Press'n Seal」和「ForceFlex」協助高樂氏公司（Clorox）的「Glad」品牌，並且和高樂氏共同創立一家合資企業。Press'n Seal是使用便利且能夠平整粘貼的保鮮膜技術，ForceFlex則是紋理特殊、延展性高的垃圾袋，可防止被空盒銳角刺破或遭重物壓裂。這兩項技術讓「Glad」品牌成為高度差異化的市場商品。變革後的寶鹼開始試圖從其技術中取得最大價值，尋找機會在公司內部運用，或是把技術授權出去。寶鹼為了讓這兩項技術商業化和尋找合作夥伴，考慮到若和高樂氏合作，寶鹼就無需花錢為新品牌取得通路。在對各種選項進行評估後，寶鹼發現和高樂氏合作勝過內部自行開發。這家合資企業不但績效優異，在第一次合作之後，高樂氏還協助寶鹼的品牌推廣到寶鹼欠缺，但高樂氏擁有堅實通路的其他地區市場。