與大環境拔河的台灣創業家

簡介

吳作樂
台灣大學數學系畢業，美國哥倫比亞大學統計通訊博士，現為宏遠育成科技總經理，曾任工研院電通所副所長，連碁科技股份有限公司總經理，專精於高科技產業發展及競爭趨勢之預測，通訊產業創新技術之開發、引進及行銷業務之管理與經營等領域。

2000 年的達康泡沫之後，網路之夢大本營的美國矽谷，到底復元了沒有？歷經大浪襲捲的創業人士，痊癒的情況是不是重現當年的勇猛精力？即使是處於新興產業前端的創投業，對這些問題，似乎至今也沒有什麼確切的答案。反而是本週《大師輕鬆讀》選書〈管你的風險，創你的事業〉作者萊斯凸顯出復元過程的矽谷新貌。

現階段放眼望去，「標準的」矽谷創業者，應該依舊保有創新技術的靈活動機，也期許新創事業發展成功的雄心大志，「同時」需要具備降低風險的風險管理，謹慎運用既有資金與資源，了解外部環境的快速變遷，願意團隊協調、共同奮鬥，以達到賺取高報酬的創業最終目的。我形容這種現象，是一種鐘擺效應，更是美國的反思。以美國矽谷的馬失前蹄，借鏡全美的創業生態，重新面對新世紀的思惟。

英國 18 世紀史學三雄之一的勞勃森，著有《蘇格蘭史》、《查理五世當政史》、《美洲史》，強調精神文明與物質文明有絕對的關係。他認為，歷史的進步表現在心智的開展；可是少了經驗，少了物質世界的涉入而談心智的開展，根本就是緣木求魚。

在千禧年之前的美國矽谷，創新點子、關鍵技術（Killer Application）是皇冠上的寶石，有了這兩項珍寶，創業如探囊取物般容易。技術創新宛如創業者的精神糧食，從電腦螢幕前探出頭來的工程師，恣意揮霍源源不斷的創投基金，以為他自己在一指之間就能創業成功。

美國矽谷的創業人士，外部環境允許他們可以只懂創意、只有技術，不必了解經營學問，就可以跳進創業領域。因為技術創新就能吸引創投挹注資金，創投經理人幫助矽谷創業人士分析產業競爭力，讓未成熟的實驗技術，加速完成模組化、產出商業化的跡象。一旦創新成功，也就等於新創科技創業成功的肇始。在這一階段，創業者有兩條路可以選擇，其一是大量接受創投基金，以便擴大經營規模，及早邁向那斯達克上市掛牌的目標；其二是尋求新創事業出售、合併的可能，把小型新創事業賣給大公司。這兩種選擇，對美國創業者來說，都同樣能夠達到獲取高報酬的創業美夢。

達康公司的泡沫破滅，新經濟的虛幻瓦解，創業資金乾枯殆盡，逼著一群電腦程式員兼創業者赤裸裸地面對物質世界的殘酷，如稚子般重頭學習走路，一步步認識商業市場的現實。所幸，勞勃森說，商業是寬容的基礎，物質與商業有同樣重要的地位。萊斯把事實描述地更明白，清清楚楚告訴美國創業人士，新創事業是獲取高報酬的不二法門，此一鐵律亙古不變。較大不同的是，掛牌上市和出售公司的兩條路，在今天的低迷環境中都已經行不通了，創業者在踏進創業之途的同時，就必須具備能夠降低創業風險的知識與能力，找出活命的任何可能性，並且要有心裡準備，辛苦歷程將會就此孤獨地撐下去，直到新創事業蛻變成長開來。

回頭看台灣的情境，大可不必像美國創業生態如此深刻地反思！理由很簡單：台灣創業者從來沒有好日子，即使景氣好還是咬緊牙根苦撐。近三年的經濟不景氣，以及全球市場丕變，台灣的創業者幾乎是打落牙齒和血吞，但求保有最後一口氣，「就是要活下去！」哪有美國創業大師「臨危指正」的空間？

在此舉出台灣創業者艱困創業的幾則實例。台灣的新創公司創業資金來源困難，尤其是三、五人成軍的微型企業，初始創業絕不會有創投基金看上，這無關乎你有多創新的技術、多優秀的人才，只因為台灣的創投業在傳統上就是不投資創業初期的標的。於是，台灣的創業者習慣向父母、親友募捐創業資金，累積新台幣三、五百萬元先到手，「開了店門，一切再說」。接著只能戒慎恐懼地運用這筆錢，因為他們極可能在二、三年內，都再也沒有新的資金進來。

若是不幸遇上創業失敗二、三次，以台灣環境承受失敗的極低容忍度，從此之後，該等創業者等於是「玩完了」（Game over）。資金來源斷了，創業所需的條件籌碼再也湊不攏。運氣好些的台灣創業者，手中新創事業熬過了最艱難的前面三年，可不可能公開上市換取投資人資金的認同？很抱歉，那是美式薯條漢堡，台灣的官方規定要新創公司賺了錢再說，而且還是接連二年有明顯獲利，否則依然留校查看，暫留在輔導名單之中。美式的第一條創業生存之道，顯然在台灣走不通。

試試另一條路，把新公司賣給大公司，如何？更是抱歉，在台灣，沒有大公司肯出錢買下小公司，若是大老闆真的看中對方的研發能力，不必白花力氣購併公司，直接把對方的團隊挖過來，輕鬆了事。類似的案例層出不窮，台灣的創業者要能打敗惡劣的環境，靠的就是自己「從頭到尾，一路走下去」。從創業創意發想算起，創業資金省省地用，經營團隊一人當三人用，努力熬過最初的三、四年，直到損益兩平，才是浮出檯面的契機。

過去三年的景氣低迷，確實澆熄了許多創業的創新點子，美國創業環境的土壤不再肥沃，新創事業的新增家數全球皆然地大幅降低，台灣的情勢更是嚴峻，創業者不僅要降低新創事業的一般風險，在極思獲取社會資源之前，更需要自我證明是一家會賺錢的新創企業。相較於作者所描述的降低風險經營模式，台灣的新創事業面臨的是「超級講求」降低風險。

以宏遠育成科技為例。民國 89 年間，一切蓬勃發展，國內創投業者與異業集資成立這家公司，包括霖園集團、萬海航運暨泰安產險事業體系及富鑫創業投資集團等。當時參與者本著願意貢獻資金與經驗，協助台灣新創公司初入市場時抵抗惡劣環境的想法，共同籌資新台幣 8 億元自有資金，集中投資在通訊、網際網路領域。

因為參與人中就具備創投的角色，宏遠育成科技公司自成立就有工具，能為每一項深具商業潛力的創意進行企畫、評估、催生、培育的工作。宏遠育成科技將設計、布局新產業創新公司之組合（portfolio），並提供場所讓創新公司進駐，以產生技術及營運上的策略性綜效。我們的出發點和營運模式，有很高的成功機率，但是至今二腳陷入景氣泥淖，讓公司投資人感到緊張。

在不景氣中，為了讓手上新創公司活下去的「氣」長一些，自然對經營成本抓得很緊，對於任何育成公司要求購買的額外器材，我的第一個反應一定是「不行」，除非能夠提出足以說服我的正當理由。我每星期都要看帳單，要是育成公司有意見，我的答案是：「只要你們就早日成功，就可以脫離我的魔掌。」這些作法的目的都是資金控管下的求生模式。

在此氛圍下，創投業之於育成公司的互動，態度要獨裁、作法要堅決，管理新創公司，沒有所謂的民主（Democracy is NOT），尤其現在處於非常時期，還有誰敢提出自由論呢？此外，在管理上我們要求非常嚴格，每週都要和育成企業開會，這能維持創投與育成公司之間的「對話」。唯有「對話」的存在，才能讓資金的使用、育成的過程能夠沒有漏失，也才會讓育成公司如當初所期待，逐步茁壯。

美國創投業現在對於既有投資標的，也是改為指派管理階層、經營老手進駐，從單純資金供應者，變身為虛擬管理團隊，目的在於讓該育成公司能在技術本位之外，接受經營管理的實際外援，讓創新團隊被磨練地更成熟、讓企業成長得更扎實。萊斯是這樣告訴讀者，我說的也是實際心得。有趣的是，在宏遠育成科技之外，台灣的創投業現在也跟著這樣做了，在資金投入之外，創投經理人扮演起虛擬經營管理者，要求新創公司以團體戰取代個人秀，讓技術創新的優質新創公司活的下去，殷殷期盼黎明曙光夾帶著銅錢的叮噹聲，早日出現。

外部環境如此惡劣，令人訝異的是，台灣的創業生態未曾偃息、倦怠。在台灣，創業動力永遠生生不息，創業者即使牙齒都落光了仍然繼續打拚，新跳進來的創業者搶著接手退出人士丟出來的棒子，新創事業的模式也不斷創新，令研究創業的國際學者驚訝不已。

目前有些創業成功的企業家成為社會意見領袖，如林百里、溫世仁。但是令人擔心的是，未來的台灣，不可能再有第二個林百里，他們的創業模式也不能再被複制。新世代人才的培養該如何進行，才能既保有創業興奮，又能及早學習降低風險，這是大家需要共同思考之處。我衷心期盼，政府的力量能夠挹注到新創事業，以行動支持具有特色、發展潛力的新創企業在台灣繁衍成長，尤其是早期資金的提供，克服民間創投業不願介入的創業種子期，也能彌補技術新創研發輔助或業界科專的空窗期。創業初期的新創事業，最是需要政府伸手扶他們一把，從外部環境的適度改善，降低長期生存的眼前風險。