隨客戶升級的轉型之路

簡介

王紹新
38年1月10日出生。淡江大學數學系學士、上海復旦大學企管碩士。曾任青年中學教師，AMP業務經理，現任信邦電子董事長。

哪一類人比較能夠洞燭機先，帶領企業轉型？答案並無定論，原本執教鞭的信邦董事長王紹新在棄教從商後，一路引領信邦轉型，也為企業轉型塑造了另一種全新的典範！

在洞悉原主力產品連接器即將進入戰國時代的先機後，信邦在去年的法人說明會上打出了前所未有的「蛻變的信邦」最高精神指導原則，宣誓信邦由單純的連接器廠，堂堂跨入最時髦的手機、能源、光通訊產業，連帶也將公司營運推向高峰。

到底這樣的轉型成不成功？也許可以從營運數字略窺端倪：信邦91年時獲利仍處於相對低檔，全年稅前盈餘僅2億8,900萬元，創下掛牌後的新低，但在順利轉型後，自92年起，獲利再度起飛，當年度就揚升到3億7,100萬元；93年更一舉攀高至4億9,100萬元，並順利拿下獲利創歷史新高紀錄。

引領信邦一路轉型的領導人正是信邦的董事長王紹新。王紹新在七○年代毅然放棄安穩的教育工作，投身電子業，對於走自己的路一向堅持的他，挑了瞬息萬變的電腦周邊產業進入，也注定了信邦必須不停蛻變求生的命運。

回首來時路，七○年代開始，資訊化時代來臨，台灣連接器的極盛期也同步到來，以生產連接線並代理日本知名品牌HIORSE連接器起家的信邦電子，也在1989年成立。初期信邦以專業的連接線器組裝及代理廠自居，主力產品為附連接器接頭的連接線，由於連接線是電腦系統與周邊產品的電子信號傳輸通道，在掌控電腦產品周邊關鍵零組件的生產技術後，也順利拉高合作對象的層次。當時與信邦電子合作的對象，不乏知名企業，也同時建立了密不可破的策略聯盟關係。舉例來說，信邦一度與廣達、明碁、華碩與美商Symbol大廠合作條碼掃描器系統，也成為Samsung之連接線與PCBA供應商之一，另也與美國Valence公司合作，進行電池匣之設計與組裝。

在與大廠合作的過程中，為了提升產品層次，信邦電子也投入人力成立了研發處，以期讓信邦在轉型成為系統整合、高頻傳輸等技術的ODM（原廠委託設計）廠的道路上，可以走得更順遂。透過研發處的努力，信邦電子也建立了與國內其他連接器生產廠商不同的最大優勢，就是可以做到將連接器、連接線的軟硬體整合，提供客戶ODM及Turn-Key等整體的設計與製造服務。由於有「客製化」的優勢，信邦不致太快陷入連接器的價格混戰之中，可以有充分的前置時間，為轉型作準備。

即使期許自己技術要走在市場面前，且同步提高往來的客戶層次，也無法讓信邦自絕於價格戰之外，頂多只有延緩衝擊到來的時間而已！伴隨著個人電腦市場競爭進入白熱化，就連電腦大廠也不得不加入削價戰，為了確保自己的利潤，大廠也不得不祭出壓縮下游廠商毛利的殺手鐧，這時信邦也開始嚐到了苦果，「很多時候接單都是虧本賣」。因為很多廠商根本不負責庫存，碰到市場需求改變時，廠商一句下個月不再進某型號的產品來，採計畫生產的信邦多生產出來的產品，就頓時多出了不少庫存，在電子產品跌價凶的市況下，信邦經營面臨前所未有的壓力。

體認到連接器市場愈來愈難做後，信邦開始觀察主要客戶的方向，察覺到包括明碁、華碩都在進行轉型，朝生產毛利較高的消費性產品包括手機、MP3前進。這樣的態勢，也給了信邦一個轉型的啟示，也許與主力大廠同步朝光電、手機零組件方向前進，應是企業轉型可以考慮的方向。

看好產業的新趨勢，一向堅持與大廠同步成長的信邦，也伴隨著主力客戶的轉型，將既有的產品線從連接器延伸至USB2.0及高頻通訊網路產品、PDA周邊組件和2.5G／3G的手機用資料傳輸模組等產品及跨入能源產品之設計，在新產品接單持續增加下，信邦對連接器獲利的依賴也同步在下滑中。

為了迎接全新的改變，在兩年前信邦將組織編制作了全新的改變，將既有的CABLE、零組件二個事業部，更細密地區分成四個事業部，含光電、DMIS（研製整合服務，指將線材、連結器、印刷電路板作整合）、能源管理（主要生產個人電腦專用的第二顆電池）、電子周邊零組件等，此舉雖是小小的動作，但也間接宣誓了信邦轉型的決心。

配合新事業部門的分組，信邦也將公司轉型的訊息傳達出去，每個被配置到新事業部門的員工，都會獲得該事業部的主管充分告知，公司為何要做這樣的分組。儘管新事業部門的分組在局外人看是一個大手術，但對信邦的員工來說，改變並不大，原因就在於原本信邦接單彈性就極大，不少訂單會加入特殊的客製要求，對於因應市場改變，信邦員工早有經驗。

另一個造就員工全心配合公司成長的背景，則來自於信邦董事長王紹新獲利分享的理念。出身教育界，原本擔任青年中學老師，憑藉理山科系出身的專業背景，毅然投身電子業，將信邦帶入上市公司之林，從老師變成商人，與其他老闆心態較為不同之處，就是王紹新對於提振員工向心力以及激勵員工，別具心得。早在公司成立之初，信邦就積極鼓勵員工分紅入股，一路走來，許多元老級員工的財富也與公司共同成長。

因應新的分組，信邦也在管理制度中加入了一些新元素，其中比較具影響性的應是利潤中心制，從此每個事業部的獲利以及對公司的貢獻，都可以更為清晰，艭公司可以更清楚地掌握未來的方向。

除此之外，信邦在生產上也即時地導入了供應鏈(supply chain)的觀念，為了更進一步掌控技術，一向以外包為主的信邦也慢慢地將自製比重拉高。在轉型前，信邦採三成自製、七成外包的模式，但近幾年透過新廠的設立，信邦已順利地將內外製拉升到比重各半的狀況。

設立新廠對於信邦不僅有掌控技術的策略意義，同時也透露出信邦邁向國際化的意圖。近年來，信邦電子不斷拓展海外市場，憑藉這樣的優勢，信邦電子目前在中國大陸上除積極拓展原有連接線生產及LCD、RF Module代理外，更跨入背光模組的組裝與生產；另江陰第二廠也於去年十月完工，為其中國的布局邁出新局。

信邦去年在手機及光電通訊零組件客戶下單激增下，每股盈餘一舉推升到4.3元，創下歷年來新高水準，連帶事業版圖也由手機零組件，跨向新開發的汽車及醫療零組件，預期這兩個新產品線將成為信邦未來在大陸市場重要的成長動力，期望集團每年營收皆能維持三成的穩定成長趨勢。在新領域的持續布局下，對於全球戰略部署，信邦也有一套特有的邏輯，依據信邦的規畫，台灣母公司著者在發展高附加價值產品及高毛利產品訂單，江陰廠針對系統產品、線材加工及PCBA等研製整合服務產品，以就近供應華東地區的客戶；北京廠則針對高頻同軸線加工及特定汽車及工業用市場等零組件，加強特定產品新市場的開發；東莞廠目前則以手機背光模組為主軸，以研發新一代背光模組，形成完整的區域性生產據點布局。

展望今年，信邦對今年產業趨勢也有一套自有的見解。信邦認為，新型態手機今年仍會不斷地增進其功能，如照相手機需求、智慧型手機(Smart Phone)使用會愈來愈普及，換機需求商機仍可期，而能源產品未來仍會擴及手機、PDA、手持式影音設備及數位相機等產品市場上。另外光電產品中，LCD Monitor（液晶顯示器）、LCD TV（液晶電視）等產品零組件，也會在價格及成本下降後，逐漸形成經濟規模，顯示信邦今年四大事業部，似乎都仍有著力的地方。看來信邦的轉型，仍可望為信邦獲利成長，帶來不小的驅動力。