| 主題看板 |
| 5分鐘摘要 |
| 第 1 部分 把你聽過的正面思考和激勵的觀念統統忘掉 |
正面思考這項觀念的原創者諾曼．文生．皮爾，並沒有把它當作是萬靈丹。與其呆坐著想些令自己振奮的想法，不如努力建構出堅實的基礎，包括有力的自我形象、清楚定義的目標、實際可行的計畫，以及獲取專業知識。這樣你就能透過自己的積極主動和有系統的貫徹執行，達成正面的成果。
| 第 2 部分 天生業務高手等類似的迷思 |
千萬不要操心遺傳、天賦或是智商的問題，事實上，只要你下定決心要做，沒什麼做不到。每個人都有缺陷和弱點，但是要把它們當成是限制自己的障礙，還是激勵自己跨越並繼續前進的難關，完全取決於你自己。唯有你自己的判斷和決心，可以決定你自己的成就。
| 第 3 部分 對大學教育價值的迷思 |
如果你受過良好的教育，就要盡量加以發揮。然而，如果你不曾受過什麼了不起的正規教育，別忘了在那些高成就的人士之中，有許多人的教育程度並不高。長期而言，這並不是很重要的因素。
| 第 4 部分 僧侶或許重視虛心謙讓，但創業家不必 |
幾乎在所有的商業環境中，你都必須成為自己的最佳推銷員。你會發現，如果你謙讓，等待有人發掘，一直會有人擠到你前面來。你必須彰顯自己才能和專業的高度價值，然後找出有效的方法將這些價值投射到更寬廣的商業領域。
| 第 5 部分 無禮、好勝和粗魯，是否是鮮為人知的最大成功祕訣之一？ |
你的企圖心愈強，就很可能在過程中得罪愈多人。很多人會把自信、自我推銷和好勝，誤認為是自負，然後就覺得對方冒犯到自己。相對來說，如果你只想等著自己的功勞能受到獎勵，你大概永遠都等不到。事實上，大家都比較喜歡跟對自己和個人信念有絕對信心的人共事。
| 第 6 部分 靠創意產生的獲利，一點也比不上就目前可行的商品加以改良 |
創意真的不是在商場成功的必要條件，而且有時甚至會減損你的成功機會。把已經被市場接受的商品做得再好一點，是創造了最多財富的方式。
| 第 7 部分 堅持──什麼時候該堅持，什麼時候又該另謀發展 |
主流的想法是，贏家從來不會放棄，應該堅持下去直到情勢扭轉，這樣到最後就能贏得大勝利。然而只有當你設法積極修正並改進目前在做的事情，而不是一再重複過去不可行的作法，堅持才有意義。
| 第 8 部分 你得到的投資建議，其實可能比完全沒有建議還要糟 |
幾乎在任何領域，你都可以找到一群專家，在市場走向、執行方法等幾乎一切議題上，看法都互相矛盾。因此你要自立自強，你的推斷跟其他任何人的一樣有道理。
| 第 9 部分 其他實際上行不通的成功迷思 |
絕對不要盲目接受一般的商業觀念，而應該固執地堅持要自己去發覺哪些觀念行得通，哪些行不通。
| 第 10 部分 給年輕人的特別叮嚀──也供其他人參考 |
除非你能進到你想在其中好好發展的公司，否則大學教育甚至是亮麗的履歷都沒多大價值。因此，要願意接受那家公司任何基層的工作，並帶著無人能及的熱忱做好自己的工作。你很快就會脫穎而出，開始在這家公司裡往上爬。
| 第 11 部分 錯，顧客並非永遠都是對的，要謹記這一點 |
在你付出一定的努力，設法讓顧客滿意之後，你應該認清自己不可能永遠成功做到，然後繼續向前邁進。事實上，定期把不適合的顧客從你的顧客群之中剔除，是很合理的，因為這樣才有餘力讓更多顧客滿意，他們會為你帶來更多生意。
| 第 12 部分 你無法快速致富，話說回來，採取緩步致富的作法效果又如何？ |
沒有任何理由足以說明為什麼你不能快速致富，有時候速度就是關鍵，而且你必須加快腳步，趕在其他人之前掌握特別的機會。這完全要視情況而定。
| 第 13 部分 要用錢才能賺錢，除非你真的一毛錢都沒有 |
除非你屈服，否則缺乏資金並不會讓你動彈不得。有很多人曾經在只有極少量營運資金甚或完全沒有資金的狀況下，將自己的構想轉化為成功事業，你也做得到。
| 第 14 部分 追根究柢，有沒有可能產品真的沒那麼重要？ |
產品純粹因為具備獨特、創新功能而賺錢的，可說少之又少，真正重要的通常是故事，也就是適當結合廣告、行銷及通路等因素，創造出有吸引力又獨特的定位，讓你可以保住優勢並加以善用。
| 第 15 部分 對「行銷」的錯誤觀念 |
拋開過去對於產品或服務在行銷、銷售和配銷上的觀念，跳出框架思考：什麼方法最能接觸到潛在顧客，公司又該如何藉著服務更少顧客，創造更大價值。
| 第 16 部分 對「管理」的錯誤觀念 |
今日的經理人不應該設法避免錯誤，而是必須鼓勵突破性的思考，而這無可避免地會導致一些錯誤的起步和過失。在這種狀況下，企業必須快速認賠殺出，從錯誤當中學習教訓，然後繼續前進。
| 第 17 部分 如果沒壞，就不要修──除非你真的很想修 |
你最大的成就，可能會出現在你不讓經驗阻礙自己嘗試的時候。要去挑戰現狀，提出超乎尋常的古怪問題，試著反其道而行，看看結果會是如何。你和你的公司如果想要成長，就必須每天持續做出一些改變。
