1999年，NASA火星氣象衛星任務失敗，原因說出來沒人敢信：一組工程師用公制單位寫程式，另一組用英制單位。兩組人都沒算錯，加在一起卻把一顆上億美元的衛星弄到墜毀火星。全世界最厲害的一群人，一起幹了一件很蠢的事。
這種事不只發生在NASA。企業經常請來一批名校畢業、資歷漂亮的人，每個單獨拿出來都很強，湊在一起做出來的成績卻很普通。我們總以為把最厲害的人找齊，公司就會厲害，但事情卻常常不是這樣。
老闆的管理方式和公司的體制，經常讓聰明人不想或者無法拿出他們的全副本事。
多數公司的管理，骨子裡藏著一個假設：員工只要把事情執行好，不需要他來想。這個假設用在固定的重複工作上沒什麼問題，麻煩的是它被套用到了所有人身上，包括那些你花大錢請來、本來就指望他動腦的人。聰明人進到這種公司，遭遇幾乎都一樣。他提個建議，被一句照規定來打回去；他想改掉一個很蠢的流程，發現自己根本沒權力動。試個幾次他就懂了：在這裡想太多只是給自己找麻煩。從此他不再多想，叫他做什麼就做什麼。他不是變笨，是他發現這家公司用不到他的腦袋。
一個人不動腦，還只是浪費掉一個人才，當公司裡的人慢慢都變成這樣，整間公司的智商就直線下降。
更難解的是，就算有人腦袋還清醒、還願意動腦筋，公司的分工方式也常常讓他使不上力。一件事被切成很多塊分給很多人，每個人只對自己那一塊負責，把它做好，考核就過關，至於這塊跟別人的接不接得上、整件事最後成不成，沒有人會問他，也輪不到他管。於是每個人都把份內的事做對了，合起來卻是一個糟糕的結果。
你付了高薪，請來一批最聰明的腦袋，結果這套管理方法讓你只用到他們的手，沒用到他們的腦，不是很浪費嗎？
要真正發揮員工的聰明才智，光是喊授權、喊信任沒有用，得做幾件實在的事。
第一，是先把讓人寒心的事處理好，再來談怎麼激勵。一個認真的人，看到出包要自己扛、做好了功勞是別人的、講真話會被討厭，他下次就不會再拚了。這時候你給他加薪、發獎金，他頂多覺得待遇還不錯，但不會因為這樣就肯多做。制度不公、主管不挺、認真的人沒好下場，這些東西存在的時候，給再多好處，效果也是有限。
第二，是把做決定的權力真正下放。一個人會不會替公司多想一步，要看他手上有沒有能影響結果的權力。如果什麼都要等上面批准，他就算想到更好的做法也推不動，那他乾脆不想，省得心累。
第三，是讓每個人都看得到整件事的全貌。員工只顧自己手上那塊，往往是因為他能掌握的就只有那塊，別人在做什麼、整件事要往哪裡走，他並不清楚，自然也使不上力。當一個人手上有足夠的全局資訊，他才有條件判斷自己這塊跟別人那塊接不接得上。
這些聰明人你已經請進來了，薪水也付了，讓他們真正替公司動腦，不必再多花一毛錢，但大部分公司就是沒讓他們動。一個人聰不聰明，生下來大概就決定了；可是一家公司聰不聰明，是它自己一手造成的。再笨的公司都有救，只要肯改，隨時可以變得比現在聰明。
NO.53 天才型組織
