鳳凰企業（The Breakthrough Company）

本期作者麥法蘭（Keith McFarland）曾問管理大師杜拉克（Peter Drucker）：「要如何分辨一家公司是否能日益壯大？」杜拉克回答說：「這得寫一本書。」於是麥法蘭用5年時間，深入研究分析世界最大的成長企業績效資料庫，並拜訪分布4大洲、超過1,500位成長企業經營者，以找出鳳凰企業的秘訣。最後挑選出9家已蛻變成產業要角、年營收超過2.5億美元的企業，這項長期深入研究讓麥法蘭可以看出使這些企業得以突破、成長的經營模式。

小企業會因為成長而失去原有的優勢，但是鳳凰企業卻能發現不同的著力點。鳳凰企業用心傾聽敢言的員工，也會向外界借點子。麥法蘭表示，就像精明的營造商利用鷹架，企業也懂得利用企業世界版本的鷹架，去建構自己的企業，他們依賴外界的支援和架構，來建立自己的業務。鳳凰企業會積極參與同儕團體，或是和地區的研究大學保持密切關係。像是軟體業者SAS和北卡羅萊納州的研究人員互動頻繁，Fastenal和明尼蘇達大學合作，Paychex善於運用大型投資銀行的產業分析師，掌握產業的趨勢。

鳳凰企業不但善於招攬人才，更懂得留住人才。全美最大螺絲代理商Fastenal的25位高層員工，平均年資23年，這表示在1985年加入的員工，今天還在這家已壯大為20億美元營收、員工1,500人的企業中服務。Fastenal雖視節約為美德，但對員工訓練卻出手大方。鳳凰企業認為公司要茁壯，就必須創造一個可以讓員工輕鬆自在學習和生活的企業文化，促使員工不斷成長。鳳凰企業也擅長解決企業內部紛爭。經營商業仲介的Staubach，公司裡的兩位經紀人曾因為佣金問題吵翻天，創辦人史道巴赫（Roger Staubach）的處理方式是，把兩人叫進辦公室，並在桌上放一疊鈔票，告訴他們：「我打算要把這筆錢捐給慈善機構，而且以後只要有人為了錢而發生口角，我們就為世界做些善事。」

毒嘴/反派意見（Insultant）

鳳凰企業了解今天適用於公司的道理，明天未必仍然適用。必須要營造出一種氣氛，讓大家都敢於針對經營上的既定觀念，坦率提出自己的質疑。鳳凰企業的領導人可以容忍員工對自己發想的業務、策略嗤之以鼻，員工指出公司哪一點不對，並不會被人叫他們閉上嘴巴，因為這些企業都是由有心想找出最佳點子的人所組成的。

例如，人力資源服務公司Paychex的創辦人葛利沙諾（Tom Golisano）原本排斥代收工資稅，認為公司應該把重點放在薪資處理，代收工資稅會讓公司分心，不過業務主管杜瑞克（Walter Turek）鍥而不捨，終於讓他決定試試看。結果這項業務締造佳績，對企業獲利貢獻可觀。服飾連鎖業者Chico創辦人葛拉尼克（Marvin Gralnick），認為即使公司虧錢，也要堅守低價路線的核心業務，等到葛拉尼克辭去執行長改為擔任董事長後，新任執行長愛德蒙茲（Scott Edmonds）結束公司營運，改走連鎖模式的高檔服飾「白宮黑市」（White House Black Market），去年就賺進3.6億美元以上，創造全美服飾零售業最高坪效，也寫下該產業最高獲利率。

英特爾之所以能兼具紀律與創意兩種極端特質，長期居領導地位，就是仰賴特有的「建設性的衝突」。在英特爾，剛進公司的基層工程師，也可以在會議上直接對著現任執行長歐德寧（Otellini）進行質問。英特爾有一套方法讓衝突具有建設性，包括：界定衝突本質、有效針對衝突進行溝通、明確達成協議與執行。英特爾不怕衝突，反而擔心組織意見太一致，容易僵化，沒有創新的能力。英特爾鼓勵對事不對人、將建設性擺在前的對抗。