是成長還是炫燿？

簡介

林坤正
現為Payeasy.com總經理，曾擔任台新銀行信用卡業務主管。

最近Payeasy.com業務擴充，租下原有雙拼辦公大樓中的另一個單位，在等電梯時，我的目光忍不住停駐在大廳旁的公司指示牌上，又多一塊Payeasy.com公司Logo，心中不禁浮現短暫的欣奮與膚淺的成就感。相信許多老闆與經理人也和我一樣，有著相同的情緒與經驗。當員工人數增加，客戶人數、營業據點或營業額突破某個整數，心情就隨之起伏激盪。在如此重要的時刻，有些人會發一封公開信函感謝所有員工，有的則是辦聚餐慶祝，更甚者則會大開記者會，把消息告訴全世界，目的是利用這個機會嚇死競爭對手。

理性的企業決策者，潛藏在心中往往是最幼稚的激情與膚淺的炫燿。

史上不乏盲目擴充，遭致猝然滅亡的例證。秦國立國700年，歷經秦穆公典章制度建立、秦孝公的商鞅變法、惠王時期張儀連橫戰略、最後集大成於始皇統一中國，創立中國第一個帝國。然而不到15年的時間，盛極而衰，大秦帝國在二世胡亥手中瞬間飛灰湮滅。

企業經營最大的危機，往往不是在最艱困的創業期，而是在企業營運的巔峰期。環顧國內過去知名企業，如華隆、東帝士、國產、乃至於最近的太電，都有過呼風喚雨的風光時期。卻在主事者好大喜功，擴張決策連續失誤的狀況下，企業由盛轉衰，以悲劇收場。

成長是項肯定且重要的企業課題，但成長的誘惑卻往往讓人高估自己的能力，錯估變遷趨勢，低估敵人的反擊力量。本期《大師輕鬆讀》選評麥可．崔西〈成長攻略法則──一舉攻下二位數的業績成長〉，其中或許可為積極進取的企業經理人，提供一些借鏡與啟發。

崔西在文中提出五項成長課題（詳前文），針對這五項課題，筆者將以過去10年來職場經歷的體驗與反省，與讀者分享個人的體會與觀點。

根據崔西的第一個課題「保持既有成長」，筆者較為困惑的是，萬一所處企業是個後發品牌的市場追隨者，或是市場新進入者，手中一無所有時，在這項課題上，恐怕很難做得到。在參酌Amazon的書摘後，發覺作者研究的130家企業，多為眾所皆知的傑出企業。因此並未對新創的企業或事業部門，或艱困不成熟的市場，或是如何眾多競爭對手中脫穎而出多所著墨。因此筆者認為，讀者應該會對「突圍成長」比「保持成長」更有興趣。筆者過去在台新銀行信用卡部服務，82年該部門只是20個員工的小部門，發卡數2000張。同時期，中國信託、花旗銀行、第一信託（現國泰銀行）為台灣三大發卡銀行，慶豐、聯邦、華信（現建華銀行），發卡時間與發卡數都遠在台新之前。83年底，筆者接任業務主管，即開始要求業務員一律比照中國信託、花旗銀行業務員，親赴各公司行號舉辦辦卡說明會。多數幹部第一時間的回應是，台新知名度低，各公司行號根本不會讓我們進去。筆者也親自跟著業務員跑了兩個星期，發覺確實如此，於是請業務員轉進各百貨公司，以專櫃小姐為辦卡對象。當時我的推論很簡單，百貨公司的自動門是不會拒絕我的業務員進入。

這樣小小的改變，啟動台新銀行信用卡業務，接續而來的玫瑰卡、新光三越卡持續以女性為訴求對象。台新銀行在高度競爭的信用卡市場中，硬切出一半的女性市場，87年躍升為台灣第二大發卡銀行，僅次於中國信託。直到89年離開台新信用卡部門，擔任業務主管的6年間，信用卡數從3萬張成長到130萬張，平均每年都有近100%的成長。

在這段期間，為了保持台新卡在女性市場的優勢，不斷推陳出新。以街頭擺攤辦信用卡為例，業務員以最貼近顧客的方式出現在台灣街頭，把台新信用卡的業績再往上推；不過讓人心酸的是，信用卡業務員也必須和攤販一起躲警察，銀行行員金飯碗的形象，就這樣地被我們毀了。

如果您現身處一個後發品牌的企業或部門，台新的案例或者可以提供一點新思惟，千萬別與市場的大金剛競爭。因為蠅量級拳擊手要在公開擂台上打贏重量級選手的機會是非常渺茫的，必須找個不起眼的角落，一個可以駐腳的地方，哪怕是個小洞，找到後，要用盡全力往下深耕。

崔西的第二個課題點出，加速成長必須把競爭對手的業務搶過來。筆者百分之百贊同，問題是「How？」攻擊者往往要比防禦者多三倍以上的兵力才有成功的機會。如果雙方勢均力敵，或是敵強我弱，要有效地搶走競爭對手的客戶，是個危險的遊戲。

要超越或是殲滅競爭對手，有如「句踐臥薪嚐膽」10年復仇計，必須具備縝密構思、兼具偏執城府、略帶自虐與虐待的狂人，才有辦法勝任。如果無法認同筆者的看法，建議您在公司下年度的策略會議中，留意公司老闆是用哪種語言來描述殲殺敵手。有強烈企圖心殲滅敵人者，請參考「忍、養、準、狠」四部曲：

忍：忍人所不能忍。當市場主流品牌攻城掠地、威風八面時，就必須臥薪嚐膽、生聚教訓、培養實力，千萬不要自不量力、以卵擊石。8年前，筆者接任台新業務主管的第1個月，就把中國信託與台新的當月增加卡數做一比較，結果發現相差10倍，此後的12個月便刻意忘掉台灣有個中國信託。

養：在強大對手不屑著力的地方休養生息，累積本錢、靜待時機。台新從女性市場切入，業務員跑到街上辦卡應該是個好例子。

準：找出對手的弱點與罩門，以破釜沉舟，同歸於盡的準備，奮力一擊。當年在衡量信用卡全面免年費對中國信託造成的傷害遠高於台新，並衡量台新有能力承受最壞的狀況後，便使出殺手，仰攻中國信託。

狠：當處於相對優勢時，別對敵人仁慈。找到機會痛擊未來可能會在背後放劍暗算的對手，請看看最近燦坤與全國電子的免息分期戰役，兩造方戰未歇，小型家電連鎖店與3C購物網站早已哀聲遍野，到現在筆者還在懷疑，這是燦坤與全國店子的聯手陰謀，藉此殲滅掉所有小角色。

如果要成為市場第一名，就必須成為讓第二名痛不欲生的第一名，才有其價值。這句話供目前處於市場位於優勢地位的企業經理人參考。

崔西所揭示的成長第三、四、五項課題，是讓筆者最難捉摸的。我認為這是成長策略中風險最高的課題（Discipline）。再借「秦」帝國為例，真正的危機卻是在消滅所有競爭對手後，缺乏具體成長目標、盲目擴張，才造成組織崩解。

我個人與台新都曾為此付出慘痛代價。4年前正值網路泡沫狂潮，幾乎所有產業的大型財團爭相投入網路事業。因緣際會下，我成為台新集團各事業體中最年輕的總經理。然而歡樂時光竟是如此短暫，1年多的時間，Payeasy.com成為台新各事業體中唯一一家把資本額燒光的公司。

從此我學到了，集團再大也不能保障我經營的公司。網路事業的關鍵決策不在創造多少獨特的business model，投入了多少系統資源，而是「決定不做什麼，比決定做什麼還重要」。

Focus，是筆者當年在台新發展信用卡業務的歷史重演，先聚焦在女性商品，從飾品開始、接著是化妝保養品、SPA＆Nature、風尚精品、還有台灣名物……。目前Payeasy.com的會員數、訂單數、營業額、獲利狀況等各項指標，在同類型EC網站中，好像都排名第一（但尚未做到讓第二名痛不欲生）。但是接下來的發展，反而比過去兩年的發展更重要、更難以決斷。

基本上，筆者主張企業的擴充應該聚焦在自己熟悉的產業，把培養出的技能，拓展至新的相關業務或者是相似產業。我認識的許多中小企業老闆就有許多傑出的成長策略，舉例來說：

■某知名郵購公司藉其在各銀行的人脈關係，承接銀行貸款轉介業務，還為此成立電話行銷部門。

■國內某家近乎獨占市場的道路救援服務公司，正積極拓展政府汽車定期維修服務。

■台灣某知名電台，利用電台頻道與節目製作優勢，與唱片、媒體業結合，發展各種形式的音樂活動與演唱會，大打知名度還賺大錢。

■還有一家很特殊的企業，原本經營企業禮品、贈品製造與銷售，後來乾脆專營企業禮品、贈品設計，銷售與製造交給別人，不吃庫存、不承擔呆帳風險，專注在附加價值高且無風險的業務。

成長其實是個取捨的決策過程，天下不可能所有的好事全都降臨到自己的身上，如果真有這麼一天，那肯定是上帝準備要毀滅掉你。

總之，堅守核心能力，並做到「Focus」，至於短期無法自我養成的技能與資源就應該與別人交換；「Leverage」他人的專長，共同發展新事業，這是筆者目前正在思考的重要議題。